日记大全|任正非管理思想总结（精选十九篇）

任正非管理思想总结（精选十九篇）。

〈1〉任正非管理思想总结

1、我认为，批评别人就应是请客吃饭，就应是绘画绣花，要温良恭让。必须不好把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也能够，三年进步也不迟。我期望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改善措施来，和风细雨式最好。

2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。咱们大家要一齐来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是必须会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

3、为什么要强调自我批判？咱们倡导自我批判，但不提倡相互批评，正因批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自我批判自我呢，人们不会自我下猛力，对自我都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

4、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，个才能顶一个”。

6、不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。咱们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。咱们公司从建立开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降又何妨呢？

7、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改善了，还能改善吗？还能再改善吗？这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不好斤斤计较，咱们的价值评价体系不可能做到绝对公平。（经典语录）如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平评价，那肯定公平不了。咱们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不好做干部，做干部的必须要有献身精神。第三点和第四点，就是要有职责心和使命感。

8、此刻是春天吧，但冬天已经不远了，咱们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不必须是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。咱们还太嫩，咱们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而咱们没有经过磨难，这是咱们最大的弱点。

9、他说他也没有犯错啊，没犯错就能够当干部吗？有些人没犯过一次错误，正因他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的'部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改善的干部能够就地免职。

10、在管理改善中，必须要强调改善咱们木板最短的那一块。各部门各科室各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在贴合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

11、此刻流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它透过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。咱们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要不重要的环节，否则公司怎样能高效运行呢？

12、时光不能倒流，如果人能够从岁开始倒过来活的话，人生必须会更加精彩。

13、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

14、在本职工作中，咱们必须要敢于负职责，使流程速度加快，对明哲保身的人必须要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不好丢了这个位子，千万不好丢掉这个利益。凡是要保自我利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改善行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改善的，是不是能够就地免除他的职务。

16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对咱们新员工最想说的是什么？”任正非答：“自我批判脱胎换骨重新做人，做个踏踏实实的人。”

18、利益分配永远是不平衡的。咱们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，咱们的改革是不能够成功的，不可能被理解的。

19、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“XXX会打枪吗？谁见过XXX打枪？他要打枪恐怕要打到自我的脚趾头上。但是XXX会户外群众，会户外干部。”

20、咱们的方法规划办，是研究公司－年的发展方法，不是研究公司年年之后的发展方法，我不知道公司是否能够活过年，如果谁要能够说出年之后华为做什么话，我就能够论证：年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

21、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是咱们必须要压缩机关，为什么？正因咱们建设了IT。为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不好这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。

22、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“正因我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

23、自我批判是思想品德素质技能创新的优良工具。咱们必须要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

24、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营方法问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，推荐送医院治疗；如果没病，推荐辞退。”

25、咱们公司的太平时刻太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是咱们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我坚信，这一天必须会到来。应对这样的未来，咱们怎样来处理，咱们是不是思考过。咱们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

26、不管遇到任何问题，咱们的员工都要坚定不移地持续安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不好乱说。个性是干部要管好自我的家属。咱们华为人都是十分有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，正因你的修炼还不到家。

27、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？咱们产品的毛利，要限定在必须水平，太高或太低都不适宜。”

28、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自我岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自我看着办吧。”

〈2〉任正非管理思想总结

2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司在2007年下半年启动的财务转型。

财务转型的目的很简单，就是与国际一流的企业一样，把财务体系深入到运营的每个环节，使得每一单赚不赚钱，赚多少，都心中有数。

告别“野蛮增长”

2007年初，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”;而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。

2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明多数都是各个地区的CFO级别的人。

那么，任正非为什么要不惜血本进行财务转型?

2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

尽管从思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，所以在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司整个运营流程，实现收入与利润的`平衡发展，告别不计成本的“土狼式”冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。

让财务“监管”无处不在

华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。

现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐

〈3〉任正非管理思想总结

任重道远铸华为，正道沧桑磨难淬。非常之功图报国，传世勋业丹青勒。两年前，我对华为的印象只是从“”狼文化”和“华为基本法”中了解到华为是非同一般的企业。但没有象现在这样非要写一首诗和写一篇文章来表达自己的感受的想法和冲动。

直到华为受到美国打压、限供之后总是时时惦记着她，当看到这两张照片时，心中为了华为的处境感到担心；为美国的霸道行为感到愤慨。有了一种非要表达自己感受想法，后来又看了《任正非传》，这种意愿与日俱增。

孟子曰：天将降大任于斯人，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……这不就是说的华为任正非吗？一个人，亦或者说一个企业，乃至一个国家，只有经受住苦难的考验，才能成就大事！才能屹立不倒！才能为世界和平作出自己的贡献！

任正非就是这样的人；华为就是这样的企业；中国就是这样的国家！

我为有任正非和华为这样的企业感到骄傲！我为自己的祖国为世界带来和平和正义感到自豪！

〈4〉任正非管理思想总结

这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到巨大中华的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱的狼性。

三

任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠从农村包围城市的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出东方丝绸之路、东方快车等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与IBM合作项目IT策略与规划正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。

但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？

任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。

做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到xx年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此同时，华为xx年全年纳税总额高达120亿元。xx－xx年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。他没有说将来有多远，不过到xx年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。

四

华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长，并把xx年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理；尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语；尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场是的，任正非是一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。

充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。

〈5〉任正非管理思想总结

《华为创始人任正非：43岁的创业家》

作为华为创始人，任正非成为中国杰出的企业家之一，曾两度登上美国《时代》杂志全球100位最具影响力人物榜单。《时代周刊》曾这样评价他：“任正非是一个为了观念而战斗的硬汉。”

任正非的成功更像是例外中的例外：创业的时候，他已经43岁了。43岁从零开始，这谈何容易?但是，即使到了这个年岁，任正非依旧保持着年轻人的冲劲和锐气。创办华为公司后不久，任正非即决定走一条自主创新之路。1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，50多名年轻员工跟随任正非开始了充满艰险和未知的创业之路

任正非的创业故事投资创业。虽然环境艰苦，但是大家对未来充满信心。怀着勇往直前的干劲，任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各类问题。

任正非就是用这种精神弥补了当时公司物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。10年后，华为年销售额已经达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园。华为熬过了创业的艰苦岁月。

在过去近30年的发展历程里，华为始终保持着快速的前进步伐，创造着各种令人瞠目结舌的商业神话，将一个个历史悠久、资金技术实力雄厚的对手甩在身后。华为能够取得今天这样的成就，任正非起到了重要的引领和决定性作用。

正是一种无时不在的危机感，默默引领着这个庞大的通讯帝国披荆斩棘。华为内部不时传出任正非“泼冷水”的声音，比如，“华为没有成功，只是在成长”“华为的冬天”，甚至要求员工们坚持对自己、对今天、对明天作出批判以及对批判的批判等。

“这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。我们是假设个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”任正非曾幽默地称他在华为最大的权力就是思想权，而思想家的作用就是假设。他进一步阐述了假设之于思想的重要性：“只有有正确的假设，才有正确的思想;只有有正确的思想，才有正确的方向;只有有正确的方向，才有正确的理论;只有有正确的理论，才有正确的战略……”这种忧患意识的假设，让华为员工戒骄戒躁，奋斗不息。

同时，华为做任何事情，都以客户为中心，全力以赴，甚至不顾个人安危——生怕做不好让客户产生不满情绪。这种思想理念正是华为持续发展的源头活水。“思想有多远，我们就能走多远。”这句广告语无形中为华为的持续高成长做了最好注脚。

“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业……通过市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态任正非的创业故事任正非的创业故事。”华为不仅输出了优质产品、行业标准和先进的管理制度，更输出了思想。事实上，任正非的企业理念在中国企业界乃至其他领域都产生了广泛的影响。

这是一个互联网的时代。当下，互联网以其无时不在、无处不在的信息沟通、交流以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆传统经营模式，并对越来越多的行业造成巨大影响和冲击。互联网思维开始盛行，甚至颠覆、超越以往的工业科学管理模式。

20xx年10月，任正非接受了《福布斯》杂志专访，畅谈了对中国创新、“互联网+”、“工业4.0”等热门话题的看法。任正非认为，互联网只是工具，我们的目的是发展实业，解决人们的生存、幸福问题。实业是就业和社会稳定的基础。这中间，保护知识产权对于创新至关重要。因此，我们国家要踏踏实实迈过工业化才行。另一方面，云计算正在摧毁基于卖产品和卖服务的传统IT业，包括软件、硬件、网络设备和传统IT服务厂商等。云计算的颠覆性有可能是IT业有史以来最大的一场革命。

面对这样的形势和挑战，任正非对云计算和大数据提出了富有前瞻性的认识，并吹响了坚定的冲锋号角。“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会。这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的就是高水平地把管道平台做大、做强。”2016年1月13日，任正非在华为市场工作大会上表示。

任正非以“纵深发展，横向扩张”为核心，分析了华为如何立足主航道，在已发现的战略机会上聚集能量，迅速做大任正非的创业故事投资创业。他提出，终端业务要在5年内超越1000亿美元的销售收入;企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张

智慧城市、金融行业的IT正向云架构转型，电力行业转向数字化，政府和企业扩大对云服务的需求，这些都是重要的战略机会。华为要敢于和大数据、云计算的科技巨头博弈，以迎来新的历史转折，实现更好发展。

近年来，华为在运营商业务、终端业务和企业业务三个方面，齐头并进，步入了有史以来最辉煌的时期。但是，对于华为来说，最大的变量，也是更具战略性和颠覆性的，还是云计算技术，这关系到华为的立身之本以及未来生死。这一次，任正非再次表现出高涨的创新创业热情，向世界水平高科技发起冲击。

〈6〉任正非管理思想总结

1红舞鞋

这是安徒生一个流传甚广的童话故事：

有一双非常漂亮、非常吸引人的红色的舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼神都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。因为这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。

但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群都回家休息了，姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了，姑娘想停下来去躲避风雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。

最后，当太阳升起来的时候，人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。

红舞鞋的故事使人感慨万千。从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。

经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然，企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋，使公司只能活上一阵子，“企业的首要责任是活着。”（管理革命理论大师彼德杜拉克）

任正非经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”

2盐碱地

任正非曾在华为的财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被老板形象地称为华为的盐碱地。

华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。

3红军蓝军

“蓝军”扮演假想敌部队，当战争来临时，红军来抵御蓝军的入侵，蓝军部队作战方法是：“出人意料”的，这就给红军带来了很大的威胁，只有经常与他们“打交道”才不会打败仗，强大的“蓝军部队”使“红军部队”在演习中不断进步。

任正非曾在讲话中指出：华为的蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。我认为人的一生中从来都是红蓝对决的，我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人，他们随着流程晋升很快，也不吃亏。这样既有严肃又有活泼，多么可爱的一支队伍啊。

4深淘滩，低作堰

两千多年前都江堰水利工程的修建原则，与现在华为所在行业要生存下去的法则是如此相似。

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

深淘滩：就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。

低作堰：就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。

5力出一孔，利出一孔

任正非曾说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。”

6功夫在诗外

“功夫在诗外”是宋朝大诗人陆游在暮年给他的一个儿子传授写诗经验时写的一首诗《示子谲》中的一句：“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。

他积数十年的经验，深深体会到要写好诗，光熟读古人的诗句，光讲究诗的形式和技法，是远远不够的，而应把工夫下在掌握渊博的知识，参加社会实践上，深入生活，在阅历上下功夫，才是取得创作成功的根本保证。

管理者如何提升管理水平？熟读管理类书籍，掌握各类管理技巧固然很重要，但要想达到一个较高的境界，仅此还不够。有一个对比调查显示，国内管理者读得最多的是管理类书籍，而国外管理者则爱读历史、哲学等人文类书籍，我们常常会感叹于那些洋经理们超一流的职业化水平，及其在经营管理上驾轻就熟游刃有余，恐怕这与他们“诗外”的功夫是分不开的。任正非也是如此，他从来不看纯管理类的书籍，却对历史、哲学等人文类的书籍情有独钟。

7“富二代”创业

把公司内部的同事产生的效率低下、好高骛远的现象戏称为“富二代现象”，主要表现：目前许多业务主管没有精打细算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为“小农意识，没有远大追求”、羞于启齿，“散个步都恨不得铺铁轨”。

这种“富二代现象”的根源是有以下两个原因

1、公司确实底子厚了，资源丰富了，一些人对于小生意看不上了。

2、现有的分配和激励机制，使得主管对人均效率提升没有任何动力。

所以管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想，不要盲目铺摊子，自身在效率和费用上要有约束；同时企业一把手在解决此类问题时，治标更要治本，找到问题根源，建立合理的机制从源头上解决。

8扁鹊大哥

一次，魏文侯找到扁鹊，问他：我听说你们家弟兄三个都学医，那么谁的医术最高？

扁鹊脱口而出：我大哥的医术最高，二哥次之，我最差。

魏文侯惊讶地问：那为什么你名动天下，他们两个一点名气都没有？

扁鹊说：我大哥的医术之高，可以防患于未然。一个人病未起之时，他一望气色便知，于是用药把他调理好，所以天下人都以为他不会治病。

我二哥的能耐，是能治病于初起之时，防止酿成大病。病人刚开始感冒咳嗽时，他就用药将人治好了。所以我二哥的名气仅止于乡里，被人认为是治小病的医生。

我呢，因为医术最差，所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息时，才下虎狼之药，让其起死回生。所以，世人便以为我是神医。想想看，像我大哥这样治病，人的元气丝毫不伤；我二哥治病，病人元气稍有损伤就补回来了；像我这样治病呢，命是捡回来了，可元气大伤。你说，我们家谁的医术最高明？

联想到我们的企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→保护现场→紧急处理→恢复环境”上，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。而优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出。

9跳芭蕾的女孩都有一双粗腿

在多数人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很细很长。

其实不然，大部分跳芭蕾女孩都有双粗腿，很有力量，脚也很大。这其实体现了建筑学的逻辑：力量是根本，唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有合谐之美，均衡之美。

任正非用“跳芭蕾女孩都有双粗腿”来比喻不追求完美。他说，“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了；做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗，华为公司为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”

除此之外，这个比喻还体现了另一个哲学思想――均衡。

要有一双坚实的粗腿和大脚，才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人眩目的动感与平衡。

“单向度追求”可为企业带来高速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定一定的实力基础。但进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对立和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的矛盾与冲突，所以，均衡也成为一个时期组织管理的核心话题。

〈7〉任正非管理思想总结

当被称为是互联网时期的企业思科正在接受寰球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦急，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人本来是解放军的一名团级干部，也因而而带有军人风格的任正非。

任正非的阅历确实够让人惊叹的。上个世纪80年代，他自部队改行之后，就来到了当时改造开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄跟资源后，他于1987年创建华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代办香港一家公司的HAX交流机获利。当时在深圳这品种型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒畅。但任正非的不同凡响此时露出了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要本人搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年青人追随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开端了他们的之路。

假如要评比哪家企业最能代表中国企业在技巧研发实力上所取得的成绩，毫无疑难就是华为。截至目前，华为在电讯中心技术方面已经取得了大量专利，并为此博得了广泛赞美。当然华为这一成就的获得是与其连续、大范围、不计血本的研发投入有亲密关联。

华为对外界宣扬说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部分花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的名目开发的不够深刻和普遍。比方说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元国民币，先后有3500人参加这一研讨项目，这些尽力在2003年初于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到当初以出产路由器等技术含量高的网络设备、光通讯、数据产品的综合性电信装备供给商。

任正非蓬头垢面，一身老土的革命同道装扮，名人语录。这些已足够让人惊疑，更令人惊奇的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大发动、唱军歌式的群体举动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的心心相印，却又能协调的融会在一起。

在营销方法上，任正非引导的华为也令人觉得独特。它多少乎从不做广告，对古代企业最器重的公关传布也没有涓滴兴致，领导华为十几年，任正非简直没接收过媒体的采访。但即使如斯，并不影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

但也有人指出，华为的疾速成长与中国特定的历史时代有关，它刚好遇上了中国经济大发展的热潮，通信基本设施的大批更新为华为带来了宏大订单。最初，华为是从偏僻乡村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中追求生存的机遇，甚至采用了很多特别的手腕。

“华为的冬天降临了吗？”任正非爱好用这样一句语提示华为。能够说，正由于他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即便穿上挺括的西装。

有名财经作家、《华为本相》作者程东升评估任正非和华为：

大凡真正的大企业家，首先应当是个思想家，对企业的宏观战略有清楚的认识，以自己奇特的思想意识、影响和领导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时光将资产扩大了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模拟到跟进又到当先，而是因为华为独特的企业文化，这种文明的背地则是总裁任正非穿透企业纷纷庞杂表象的深奥的思惟力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得井井有条。任正非对企业目的的界定，对企业治理的翻新，对智力价值的否认，都首创了中公民营企业之先河。

华为因为任正非而，任正非因为思维而出色。

中国从来就不缺企业家，但素来都缺真正的贸易思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

〈8〉任正非管理思想总结