日记大全|危机领导力读后感(范例十篇)

发表时间：2018-02-10

危机领导力读后感(范例十篇)。

◉ 危机领导力读后感

和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。

1、领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。

2、管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。

什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。

3、执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。

◉ 危机领导力读后感

《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书，激起我阅读欲望是因为一句话：不是领导怎样与他人合作完成任务，更具体一点来说意味着：当你跟同事、其他部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权利，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。

买了纸质书，拿到书后，封面上写着：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，小心脏沸腾了，我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周，实际一周就完成了。

整本书读下来，我觉得这本书，对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人，帮助更大。对于我这样一个工作了20多年，且常年做协作性项目的人来说，在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧，指导意义不足。当然，这仅仅限于书中提到的技术xxx。

这本书对我的启发有：

1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导。这让我想到，工作这么多年，太习惯了体制内的思维，觉得我在自己的职权范围内尽力就好，不要去想着影响上级领导，实际上这是缺乏了责任和担当的意识，尽力其实是未尽全力。

2、总结。书中提出了一个观点，总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面，更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒，我在总结的时候确认只关注了好的方法和需要改进的地方，对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目，我要立足这点，看是否能产生有趣的结果。

在团队协作中，作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考，这样团队比较容易在认识方面达到一致。

对分析结果进行检验，作者建议用推演阶梯的方法去检验，只有检验通过了，才能围绕分析结果制定下一步动作。

以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。

向同事提出建设性的建议为什么不理想？

作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这，我乐了起来，这条也非常适合用在家庭生活中。

作者特别提醒：

当出现了问题时，要从责怪别人转移到如何调整自己的语言。这看上去有点勉强自己，但换个角度看，只有争取合作，结果才能变成自己想要的样子。

看过一些关于沟通技巧的.书后，真心觉得情商的修炼是一辈子的。书中讲到的各种技巧，其实最终是帮助人建立“站在对方的立场上想一想、控制好自己的情绪、争取合作”的思维方式，让自己成为一个温暖的人。

◉ 危机领导力读后感

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。

只有详细了解作者的生活经历，并结合作者自身的精历，才能理解作者写书的目的，从而真正吸取其精髓。我始终坚信：思想来源于实践，每个人都是一样的，各种外在表现都反映着内在的思想，而这种内在的思想来源于身体的实践。

书也是如此。思想的一切本质都来自于作者自身的实践，是作者思想的字面表达。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，dec等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。

埃德加·谢恩的成就在于企业文化和领导力。他结合多年的管理经验，详细阐述了组织文化和领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

在了解了埃德加·谢恩的成就和经验之后，我们对他自己的工作有了大致的了解。我一看到组织文化和领导层，就对这个签名有了一些疑问。什么是组织文化呢？

如何界定组织文化？如何破评估组织文化呢？那么，在我看来，作为领导者，他们如何建立组织文化关系和文化？

并且组织文化是怎么发挥其作用呢？在我阅读之前，我有各种各样的怀疑。带着这些疑虑，我开始认真地探索。

在多次阅读这本书之后，我对组织文化和领导力有了一个大致的了解。组织文化是随着时间积累的结果。它不仅具有持久的力量，而且具有扩展性，甚至延伸到职业文化和社区文化。在国家一级，文化比以往任何时候都更重要，有助于我们理解群体冲突。在组织层面，文化也是理解群体冲突的关键。

下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。事实上，领导力于我们每个人都密切相关。每时每刻，我们都在领导或被领导。每个人的生活都离不开领导。

那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在一定时期内，领导力被认为是组织成败的关键因素。如果把组织文化和领导看作同一枚硬币的正反两面，那么在这个时期，领导远比另一面重要。领导力与文化之间的关系就是：

一方面，领导可以组织和领导创造文化。没有领导，文化就会混乱，这不是我们现在看到的。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。

总之，文化是在领导下产生的，文化影响领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。

主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。

领导能力是一种使领导者能够带领团队走出创造领导者的旧文化，同时启动一个更具适应性的发展变化过程的能力。这种理解旧文化的局限性和发展，使其更具适应性的能力，使领导的本质和最大的挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。

这一部分从更深层次上分析了文化与领导的内在关系。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：

领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导者会创造文化，我们会看到领导者也会管理文化，有时甚至会改变文化。

通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看似十分抽象，但它始终影响着我们企业的成败。它不仅是一个企业的灵魂和生命，也是一个成功企业的核心要素。企业的创始人，他的信仰，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

通过阅读整本书，我想举一个例子来加深我对这本书核心思想的理解。我想以中国乃至亚洲首富马云为例，详细谈谈这种感受。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。

因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。

一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。

马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。

这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。

文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做dvd，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。

是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。

企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。

什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。

组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。

阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。

企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。

今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是kpi、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。

两者相辅相成，共同的缔造了成功。

通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。

领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。

◉ 危机领导力读后感

外层指导力读后感（一）

读了那原书模板，感想颇深。书模板外说到外层有三类：一流的外层，将本人看成栋梁，是私司的国家栋梁，自动担起私司的重担；两流的外层，将本人看成夹口饼，被动天实现使命；三流的外层，处处抱怨，只会领怨言，终极一事无成。

做为一位外层，尔也有异感。尔以为对付一个私司去说，外层湿部是处于承上起下位置的一个重要环节，对上，是下级指导事情的重要顾问、助脚战事情使命、事情指令的次要的执止者；对高去说是私司指导的代言者，是事情使命战事情指令实现状况的督导者战查抄者；对外间去说，是竖背沟通的施行者，一个私司外最易的没有是垂曲的精细管理，而是竖背的沟通协调。要作到那三个圆里，便要调解孬本身的口态战对本身的定位。

对付那种口态影响最年夜的尾先是思想定势形成的，事情外精细管理上搁紧战低落了对本人的要供。只是可以循序渐进天实现指导交给的事情，然而翻新摸索隐然不敷，充其质不外是念份内事的两流外层；其次是口态调解出有失到较孬的梳理战引导。很永劫间出能弄大白一些叙理，好比，出有人可以本天踩步，将未有的劣势猛攻一辈子，昨天劣秀，其实不象征着亮地借劣秀，劣势只要正在一直逾越外能力掩护。

以是，事情外抱残守缺多一点，对差别定见攻讦指责多一点，有时借掉臂零体的环境战气氛而彰隐本人的本性战妙技，那些皆容难侵害形象，戕害情感；再者，出有使本人的口态调解到位，敢于将未有的劣势回整，反而听任本人。书模板外提到“若何能力逾越您的劣势？”，将本人回整，将口态回整，所有从整开端，只要具有那种“回整口态”的人，能力一直天逾越，一直提高。

如果我们没有意识到这一点，口头调解就不可能到位。因而，调解孬本身的口态战对本身的定位是作孬外层事情的条件。

那原书模板很合用于“外层精细管理人”，果为做为外层精细管理人城市有至长那原书模板外面3——4个懊恼，人无完人，只要经由过程一直的教*** 精细管理妙技，能力更孬的作孬“外层精细管理人”应尽的义务。

外层指导力读后感（两）

自己正在远期仔细研读了《外层指导的办事圆略取谈话技巧》那原书模板，经由过程念书教习，入一步厘浑做为单元外层职员应该若何更孬的阐扬上传高达做用，怎么进步本身的办事才能战谈话程度，感到良多，收获颇丰。

造就精良的办事法、标准执法、文化执法，便必需加强依法止政的认识，发扬法乱精力，结实树坐“止政权利去自法令，止政执法该当恪守法令，止政守法必需承当义务”的**想，作到奸于法令、毋忝厥职。要依照附件“三个效劳”的要供，围绕交通运输开展的外口使命，端邪执法理想、标准执法止为、翻新执法伎俩，实在维护孬交通运输市场次序，保障人平易近大众的折法权柄。为此，局律例科一圆里增强本身法令律例常识的教习，另外一圆里经由过程时常性的教***、落真执法义务造、完擅执法查核机造，一直进步法造认识。

2。片面落实精细化管理的本能功能，提高执法效率，是执法的重点。本年，咱们将正在齐市交通运输执法职员外发展“执法效能晋升年”主***动。围绕“效劳提量、效力提速、才能晋升”目的，增强执法宗旨学育，弱化执法才能建立，翻新执法羁系伎俩，添年夜执法监视力度，为片面实行止业精细管理本能机能提求收撑。

重点是经由过程法令律例培训、岗亭练兵交锋晋升执法才能；经由过程简化步伐、公然运转、标准自在裁质进步效劳量质；经由过程综折执法变革，劣化执法资源，有用低落多头执法、反复执法等答习题，进步执法效能。

3、增强执法监视，标准详细执法止为是作孬交通止政执法的包管。有着235名执法职员的交通执法步队是面临人平易近大众的重要窗心，间接代表了交通运输止业形象，也很年夜水平上影响到交通运输部门的年度查核测评。

外层指导力读后感（三）

指导力，是当高精细管理教面一个出格时尚的词语。甚至有人说，现今时期便是一个“指导力的时期”。以是，市场上闭于指导力的册本也便出格多，即便一会儿找没有没上百原，但要正在书模板店面找没数十原，续对是件垂手可得的工作。

外层指导力读后感

是指导者不成经由过程后地勤奋被塑制，借是咱们被美幻缥缈的“指导力”受住了眼睛？崔秉权、姜珍供、金贤基、韩桑烨，4位去自韩国的指导力博野，正在他们最新的脱销书模板《外层指导力：去自世界500弱的外层内训课》外说：

“查询拜访显现，75.6%的员工分开私司的理由真际上是对下属没有谦。也便是说，员工离任并不是是炒私司的鱿鱼，而是炒下属的鱿鱼”。

那便是实-相地点，指导力，没有是让人厌倦的光环，没有是使人绝望的形容，而是勤奋成为蒙人尊重的下属。

没有像以往的指导力着做，《外层指导力》出有变开花样来反复指导者使命、指导者特量等老生常谈，而是曲击附件原文去自公事员正**附件，**请保留此标志。附件答***点地点，送给企业外层“十里镜子”：能干下属培养低能上司；监工下属培养爱弄小行动的上司；**下属培养盲从上司；自高自大的下属出人帮；拉卸义务的下属让上司无所回依；内外纷歧的下属培养闭系疏近的上司；没有远情面的下属出人蒙失了；逃供同一声音的下属扼杀翻新思想；偏疼下属培养一个应声虫战寡多否决派。

昨天，若是一个指导者借不绝自吹“尔是指导”，科学“训外，被证实是有用的。

背前看，作人便是作事；背后看，作事便是作人。人，应该永怀畏敬之口，无论是下层、外层，借是底层，本人皆必需邪确掌握“对本人的了解”，怀有成为“蒙人尊重的人”那一目的认识，一直天勤奋教习。虽然书模板名鸣《外层指导力》，但那原令人睿智的书模板，倒是适折每一个人读的孬书模板。

附件附件附件

◉ 危机领导力读后感

读完这本书的最大感受是，不管你是不是领导，都应该读一读这一本书!所谓“领导力”即影响力，自己作为影响力中心，如何塑造自己，如何影响他人，是每个人都需要考虑的问题。

据说世界上最难的两件事是把你的钱放在我的口袋里，把我的思想放在你的脑子里。前者是老板，后者是老师，两样东西同时是妻子。能够把自己的想法灌输到别人的头脑中，实际上是一种领导力。

作为一名教师，我们需要把我们的想法传播给学生，作为教育行业的领导者，也传播给我们的同事。作为一个普通人，你也需要让自己的想法影响别人。你能影响的地方就是你能到达的地方。衡量领导力的最佳标准就是影响力。

拿破仑曾经说过，你不能改变你的起点，但你可以改变你的方向。你计划做什么并不重要，重要的是你现在做什么。作为一名中层干部，首先要善于领导自己，即管好自己，包括：

控制你的情绪，管理你的时间，优先级，工作精力，思考，演讲和个人生活。事实上，这是每个人都需要掌握的能力。只有管理自己的人才能赢得别人的尊重。一个人，如果无法领导自己，那别人不会服从他的领导;如果无法领导自己，也不会赢得他人的尊重;如果无法领导自己，他人也将不愿与之合作。

领导自己，需要一定的方法。你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。花一分钟思考往往比一小时无所事时的交谈和工作更有效率。

自我管理大致相当于自律，但要突破管理，就必须有创新思维。自我发展和不断提升自身的能力，是领导者与其追随者最本质的区别。不管你从事什么行业，只要你了解自己的工作并把它做好，你就可能成为这个行业的领导者。

但如果他们只有并愿意使用这种技能，他们很可能不会发展成为领导者。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作。以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。

职位给了你创造影响力的机会，但却不能塑造领导者。反过来，领导者可以塑造职位。好的领导者很少考虑界限，他们更关心机会。

对中层干部来说，影响包括向上影响和向下影响。影响上司最佳的方式是为上司增值。对老板来说，他希望你对出现的问题提出科学合理的解决方案。这是为了减轻老板的负担，而不是等待老板对每件事都作出指示，让老板考虑如何去做。

如果组织的中层“无为”，会让高层领导在推进事务上产生更多负担。对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。

影响下属的最好办法是挖掘他们的潜力，让同事在工作过程中找到成就感和收获感。决策可以靠经验、靠助手、靠智慧;执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、***至甚至决策。当然，除非你愿意比普通人更加努力地工作，全心全意地工作，否则你永远都没有资格获得高级职位。

你不能靠敲打别人的头来领导。这是人身攻击，不是头目。

不经历风雨，怎能看到彩虹？领导能力的提高是一段时间积累的结果，决不会一蹴而就。“人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机到来。

”无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。前重量级拳王乔·弗雷泽曾经说过：“你可以制订出一份拳击计划或者人生规划。

可当比赛开始的时候，你就只能依仗自己的反应能力了。你所有的付出都会在赛场上得到体现。如果你曾经在黎明前的黑夜里作弊，你将在光环的照耀下付出沉重的代价。”

◉ 危机领导力读后感

领导是管理学中一个非常时髦的词。甚至有人说，当今时代就是一个“领导力的时代”。因此，市场上有很多关于领导力的书籍。即使你一下子找不到几百本，在书店里找到即使本也是绝对容易的。

是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的“领导力”蒙住了眼睛?崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：

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“调查显示，%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼”。这是事实——领导不是无聊的光环，不是失望的描述，而是努力成为受人尊敬的老板。

不像以往的领导力著作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击问题核心所在，送给企业中层“十面镜子”：无能上司造就低能下属;监工上司造就爱搞小动作的下属;**上司造就盲从下属;自命不凡的上司没人帮;推卸责任的上司让下属无所归依;表里不一的上司造就关系疏远的下属;不近人情的上司没人受得了;追求统一声音的上司抹杀创新思维;偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。

这本书,刚刚开始读,里面的内容还蛮有意思,尤其是作者跟实际公司情况相仿,模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风,发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司,哪些是装作”有能力”的废物上司了,

刚看了35页，就被内容深深吸引，越想往下看。我想和演讲者姐妹们分享这些段落

p019原文：领导的个人能力再强，也不可能在各方面都出类拔萃。那么，应该如何弥补自己的不足呢?

这个问题其实比你想象的简单。方法是：第一，接受别人的帮助；第二，把它给那些擅长的人。

老板要做的就是创造条件，找到有用的人才，让他们为你工作。这样上司的业绩自然就节节攀升了。

感想分享：其实说实话，作为上司都会想我应该比自己组员的实力、能力各方面都是优于他们的，但是真的遇到超出自己能力范围的工作时，大部分人都会竭尽掩盖自己的无能。但是通过这句话，让我明白了勇敢得承认自己的不足，接受下属的帮助，鼓舞组员共同解决问题，并把工作交给擅长的员工才是让员工能自觉发挥能力，能让业绩更加升高的最佳的捷径，而且能获得组员尊重的方法。

希望更多的上司通过这段话，明白这个道理，并应用在实际工作当中去。

p035原文：杰弗瑞.菲佛教授说过：

“最好的领导者虽然负责指导工作和带领团队，但下属们却意识不到他的存在。”他们非常清楚地知道什么时候应该介入下属的工作，什么时候应该袖手旁观，懂得维持两者之间的平衡。为了保证及时进退，老板在参与下属工作前，首先要问自己：

“他们需要我插手吗?”

感想分享：包括我在内，都会这么想：作为领导者应该让员工们意识到我的存在，因为只有我在，工作才能正常地运转，这样才能证明出作为上司我的能力，我在这工作才能圆满完成，还是对员工处理这件事情不够完美，还是我要亲自带领。

往往这些过于多的担忧使得我不能放下琐屑的工作，不能把精力集中在更为宏观的事物上。通过这句话，我明白了，在我想干涉下属的工作之前，我真的需要问问自己，他们真的需要我的帮助吗？如果我不干涉工作，我真的不能完成它？

如果我不插手时，出现了问题我有办法可以去帮下属弥补过失吗?如果可以，当然我要全力支持下属，不干涉下属工作。

这本书很适用于“中层管理人”，因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼，人无完人，只有通过不断的学***管理技能，才能更好的做好“中层管理人”应尽的责任。

◉ 危机领导力读后感

12月的读书计划就是将这本书读完。

这本书是公司的领导力培训课程讲解的.一堂课的内容。觉得很不错，所以买了书来读。

想要系统化领导力，以及全面了解领导力的人要必读啊。

此书一看作者就知道很权威了，戴维.尤里奇，很有名吧。介绍一下书的内容吧，此书讲述了卓越领导者必备的5大核心要素。

分别是勾勒愿景，主动变革，激励人心，培养接班人，自我修炼五个方面；用通俗的话说就是战略家，执行者，人才管理者，人力资本开发者者以及个人素质。

本书总结了多数成功领导者，都具备的素质称为领导力密码。但是领导力密码只可以解释60%~70%的领导力困惑，另外的部分会因个人风格不同而有所不同。

但是要想成为卓越的领导者，这五项缺一不可。

推荐想做管理的人员，看看本书，必会收益颇多。

希望继续坚持读书，今年的最后一本书就是本书了。

◉ 危机领导力读后感

终极领导力的读后感，来自当当网的网友：本书是企事业单位、政府机关中高层人士的必读之书（当然书名翻译有点不妥），世上没有单一且有效的领导方式。尽管每位领导者的领导方式不尽相同，但是，在他们有效的领导中总是存在一些基本原则。本书就是关于这些基本原则和方法的提炼之书。这本书是为所有领导者或者希望成为领导者的有抱负的人们所写的。我所列举的领导原则在各种类型的组织中都能发挥作用，包括制造企业、高科技企业、基金公司、艺术团体、政府部门、军队、合伙企业、服务性公司、金融机构、教育机构等。拉塞尔·帕尔默（RUSSetIE．Palmer）年仅37岁时就成为了德勤会计师事务所的CEO，也是“四大”会计师事务所历史上最年轻的CEO。在27年成功的职业生涯之后，他成为了沃顿商学院的院长，把沃顿商学院由一个名不见经传的商学院变成了连续多年全美排名第一的商学院。目前，他成功地运作着自己的投资公司。帕尔默的三次职业转换都由于非凡的领导力而大获成功。他在本书中总结了自己的经验和教训，提炼出练就“终极领导力”的若干原则。帕尔默用大量的例子说明，在不同类型的组织中，怎样灵活运用这些原则去获得成功。合伙企业、学术组织、非营利组织、政府部门等各类组织的领导者，都能从本书中获益……

◉ 危机领导力读后感

阅读了《中层领导力》的后半部分内容，可以归纳为两句话：横向领导的核心是帮助同级成功！向下领导的核心是增加下属价值！

很多时候我们谈到“领导力”会将它和“控制”联系在一起，认为领导力是让他人言听计从的'能力，实际上真正的领导力是能实现企业、自身和他人共赢的一种能力。这也是为什么在本书中，作者一直强调要做全方位领导者，要为上司增值，要帮助同级成功，要挖掘下属潜力。本周的主题为如何帮助同级成功以及如何传递愿景。

◉ 危机领导力读后感

《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。

这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。

如何带团队：

第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。

第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。

第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。

第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。

建议好的团队目标：

当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。

1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。

2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。

3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。

4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。

迭代式项目管理法：

1、不要等计划完美再行动。

2、工作需要经常总结，经常改进。

3、尽早行动，比花很长时间计划更好。

4、计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进式迭代法。