危机领导力读后感

发表时间：2026-03-31

危机领导力读后感(汇集二十篇)。

♛ 危机领导力读后感 ♛

12月的读书计划就是将这本书读完。

这本书是公司的领导力培训课程讲解的.一堂课的内容。觉得很不错，所以买了书来读。

想要系统化领导力，以及全面了解领导力的人要必读啊。

此书一看作者就知道很权威了，戴维.尤里奇，很有名吧。介绍一下书的内容吧，此书讲述了卓越领导者必备的5大核心要素。

分别是勾勒愿景，主动变革，激励人心，培养接班人，自我修炼五个方面；用通俗的话说就是战略家，执行者，人才管理者，人力资本开发者者以及个人素质。

本书总结了多数成功领导者，都具备的素质称为领导力密码。但是领导力密码只可以解释60%~70%的领导力困惑，另外的部分会因个人风格不同而有所不同。

但是要想成为卓越的领导者，这五项缺一不可。

推荐想做管理的人员，看看本书，必会收益颇多。

希望继续坚持读书，今年的最后一本书就是本书了。

♛ 危机领导力读后感 ♛

读完这本书的最大感受是，不管你是不是领导，都应该读一读这一本书!所谓“领导力”即影响力，自己作为影响力中心，如何塑造自己，如何影响他人，是每个人都需要考虑的问题。

有人戏称说，世界上最难的两件事就是把你的钱放到我的口袋，把我的思想放入你的脑袋。前一种人是老板，后一种人是老师，两件事同时做到的是老婆。能把自己的思想放到别人的脑袋里，其实就是一种领导。作为教师，需要把自己的思想传播给学生，作为教育行业的领导者，还需要把自己的思想传递给同事。作为一名普通人，其实也需要让自己的想法去影响他人，你能影响到的地方便是你可以达到的地方。衡量领导力的最佳标准就是影响力。

拿破仑曾说，你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。作为一名中层干部，首先要能出色地领导自己，即管理好自己，包括：控制自己的情绪，管理好自己的时间、优先次序，工作精力、思考、言论和个人生活。其实这是每个人都需要掌握的能力，只有管理好自己的人才能赢得别人的尊重。一个人，如果无法领导自己，那别人不会服从他的领导;如果无法领导自己，也不会赢得他人的尊重;如果无法领导自己，他人也将不愿与之合作。

领导自己，需要一定的方法。你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

自我管理大致相当于自律，但是想要突破管理层，你必须还要有创新思维。自我发展和不断提升自身的能力，是领导者与其追随者最本质的区别。不管在什么行业，每个人只要了解自己的工作内容并出色完成，那便有可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作。以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。职位能给你提供创造影响力的机会，但是职位无法塑造领导者。反过来，领导者可以塑造职位。优秀的领导很少考虑界限，他们更关注机遇。

对于中层干部来说，影响力包括向上的影响，也包括向下的影响。影响上司最佳的方式是为上司增值。对于上司来说，他更希望你能针对出现的问题提出科学合理的方案，这就是为上司减负，而不是什么事情都等待上司做指示，让上司来考虑怎么做。如果组织的中层“无为”，会让高层领导在推进事务上产生更多负担。对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。

影响下属的最佳方式是挖掘潜力，让一起做事的同事在工作过程中找到成就感与获得感。决策可以靠经验、靠助手、靠智慧;执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。当然，除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位。你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导。

不经历风雨，怎能见彩虹?领导力的提升是日积月累的结果，决不会一蹴而就。“人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机到来。”无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。前重量级拳王乔·弗雷泽曾经说过：“你可以制订出一份拳击计划或者人生规划。可当比赛开始的时候，你就只能依仗自己的反应能力了。你所有的付出都会在赛场上得到体现。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑，那在拳击场里明亮的灯光下，你就要付出惨痛的代价。”

♛ 危机领导力读后感 ♛

根据《云南省统计局“爱读书读好书善读书”活动实施方案》的要求，近期我重点阅读了《领导力》。通过学习并结合自己的工作，感触很大。对其中的“团队”、“沟通”有较深的体会。

首先，“团队领导力”在决策中非常重要。它是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

其次，“沟通”及其技巧在领导过程中起关键性作用。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。

♛ 危机领导力读后感 ♛

这是我个人的理解。这本书不太清楚。它只是描述了个人愿景的重要性，远比团队愿景重要。然而，在现实中，我发现并不是每个人都有明确的个人愿景。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。

而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。

那么，怎么帮着他一步一步实现呢？把个人愿景和团队愿景有机地结合起来是非常重要的。当团队愿景的一实现时，个人愿景的一实现。个人愿景的实现有助于团队愿景的实现。

正所谓“相辅相成，相得益彰”。

三、设置奖励制度

奖励制度不只是金钱奖励。这是必须的，但不是最有效的。《领导力》告诉我，奖励制度形式多样，最好是能量身定做，根据团队成员中最渴望的进行奖励。

每次的奖励，都要开章明义，在合适的机会巩固一下团队愿景和精神。

♛ 危机领导力读后感 ♛

在准备传递愿景时，要问问自己：“想让他们知道什么，让他们怎样行动？我们为何要这样？”这是前提。

接下来要将过去、现在和未来连接，尊重曾经为企业发展做出努力和牺牲的人，让现在的员工感到安全感，对未来充满希望，这种连接会让愿景的传递得到动力。

要让愿景体现在清晰可见的目标上，这些目标能体现出领导者和追随者的价值，这样才能增强大家对愿景的认可和信心，在实现过程中遇到困难的时候会竭尽全力。

在这个过程中，需要有感情、有温情、有热情的故事作为支撑，故事的最大好处就是它能让愿景充满热情和感染力，能燃起大家的无限斗志。

我觉得这不仅仅是一本领导力操作手册，更是职业经理人在职涯发展中的系统的思想引领，值得一读再读。

♛ 危机领导力读后感 ♛

中国有句古话“三军易得，一将难求”。由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。当团队在前进的道路上遇到困难和阻力时，领导者的信念是成功的关键。

如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任。

做事先做人，是此次学***最大感受。经理人，是广大员工的带头人。

首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。每个人都有自己的人生理想和目标。为了实现这些目标，我们需要一步一步地努力，并且要务实。

做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。

由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。同时，学会倾听，给与员工最大的赞扬和信任：每一位员工都是企业发展的生力军。我们要及时抓住每一位员工的闪光点，认可他们的成就。

要团结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心灵会变得更加宽容，能力会得到提高。

在任何一个竞争激烈的市场环境中，如果仅仅依靠技术因素和资金，企业的成功是无法确定的。企业的真正成功取决于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。

通过这节课，学到了很多。学会与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。

观察我们自己的团队是由哪些阶段的人组成，作为领导自己又是一直以什么的风格去对待的，自己是否变换过自己的风格，自己有否深层去剖析过自己的员工。

我们站在一个平凡的立场上，只有思考，不断培养自己，让自己不断前进，才是真正的领导。

♛ 危机领导力读后感 ♛

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。

只有详细了解作者的生活经历，并结合作者自身的精历，才能理解作者写书的目的，从而真正吸取其精髓。我始终坚信：思想来源于实践，每个人都是一样的，各种外在表现都反映着内在的思想，而这种内在的思想来源于身体的实践。

书也是如此。思想的一切本质都来自于作者自身的实践，是作者思想的字面表达。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，dec等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。

埃德加·谢恩的成就在于企业文化和领导力。他结合多年的管理经验，详细阐述了组织文化和领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

在了解了埃德加·谢恩的成就和经验之后，我们对他自己的工作有了大致的了解。我一看到组织文化和领导层，就对这个签名有了一些疑问。什么是组织文化呢？

如何界定组织文化？如何破评估组织文化呢？那么，在我看来，作为领导者，他们如何建立组织文化关系和文化？

并且组织文化是怎么发挥其作用呢？在我阅读之前，我有各种各样的怀疑。带着这些疑虑，我开始认真地探索。

在多次阅读这本书之后，我对组织文化和领导力有了一个大致的了解。组织文化是随着时间积累的结果。它不仅具有持久的力量，而且具有扩展性，甚至延伸到职业文化和社区文化。在国家一级，文化比以往任何时候都更重要，有助于我们理解群体冲突。在组织层面，文化也是理解群体冲突的关键。

下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。事实上，领导力于我们每个人都密切相关。每时每刻，我们都在领导或被领导。每个人的生活都离不开领导。

那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在一定时期内，领导力被认为是组织成败的关键因素。如果把组织文化和领导看作同一枚硬币的正反两面，那么在这个时期，领导远比另一面重要。领导力与文化之间的关系就是：

一方面，领导可以组织和领导创造文化。没有领导，文化就会混乱，这不是我们现在看到的。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。

总之，文化是在领导下产生的，文化影响领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。

主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。

领导能力是一种使领导者能够带领团队走出创造领导者的旧文化，同时启动一个更具适应性的发展变化过程的能力。这种理解旧文化的局限性和发展，使其更具适应性的能力，使领导的本质和最大的挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。

这一部分从更深层次上分析了文化与领导的内在关系。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：

领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导者会创造文化，我们会看到领导者也会管理文化，有时甚至会改变文化。

通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看似十分抽象，但它始终影响着我们企业的成败。它不仅是一个企业的灵魂和生命，也是一个成功企业的核心要素。企业的创始人，他的信仰，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

通过阅读整本书，我想举一个例子来加深我对这本书核心思想的理解。我想以中国乃至亚洲首富马云为例，详细谈谈这种感受。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。

因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。

一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。

马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。

这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。

文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做dvd，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。

是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。

企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。

什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。

组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。

阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。

企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。

今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是kpi、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。

两者相辅相成，共同的缔造了成功。

通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。

领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。

♛ 危机领导力读后感 ♛

各位朋友，大家晚上好！今天和大家分享一下我对领导力的理解！

我现在正在看一本刘老师的《领导力》的书，虽还没有看完，但感觉特别好！所以就迫不及待的和大家分享一下！

我认为领导力它不是一个岗位赋予的权力，它跟岗位没有关系，对我来讲它就是影响力。影响力有一个很奇怪的特质，就是你不能主动说“我要影响你”，如果你有影响力的话，必须是对方愿意接受你的影响。如果用英语来说，领导就是领导，既然是领导，我们就需要有一个跟随者和一个跟随你的人。

我会这么说“你是一个很好的具备领导力的人”，为什么我特别说的是具备领导力的人而不是领导呢？因为领导者不一定有领导力，任何人都可以有领导力，但领导者本身没有领导力，影响力与你的职位无关。如果你说你有影响力，你必须影响对方。也就是说，领导者必须跟随有追随者的有影响力的人。

那这个正能量是什么意思呢？就是如果你是要跟随一个充满领导力的人，你认为这个人有负能量你愿意跟随，还是有正能量你愿意跟随，这个答案太明显了，我们都愿意跟随一个充满正能量的人，为什么将正能量与领导力连在一起，就是这个原因。领导力是一种虚你的东西。他需要反映在行为上。这次我要告诉你的是，在这种企业管理环境下，你的领导行为将出现在什么样的环境中。

我认为领导力的行为会在几种环境和关系里面体现出来，因为一个人在企业里面，你大部分时间，除非你是基层员工，没有下属，否则大部分的人、大部分的时间，你会在这几个不同的环境里面来回的交换角色，你会扮演上司的角色，你会做下属的角色，同事跟同事之间，还有在一个团队的环境。

综上所述，领导力就是影响别人的能力，这个影响力与岗位无关，与权力无关，当对方开始“欣赏”你的为人处事和行为，慢慢将你变为他的“学***”，从心里面受到你的影响，这就是领导力！

♛ 危机领导力读后感 ♛

重所周知，好的领导离不开完善的系统，生产管理亦是如此。生产管理系统既要加强管理力度，合理有序的安排生产，又要积极协调各相关生产单位之间存在的问题，应对随时出现的生产矛盾，及时安排及时解决，才能使生产工作有条不紊的进行。此外，领导力的体现重点应该是现场管理，即从生产基层就开始从人，设备，物料，生产方法等多个方面进行控制，从而达到质量更高，成本更低，效益更大。现场管理的核心是构建更好的基层管理体制，将质量和成本控制体现在生产过程中。

现将从书中学到的几点重要的，可实施的方案总结如下：

1.领导力就是让下属明白什么是最重要的，领导力是一种决策能力，领导所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。成功领导者管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天。工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。

2.管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题，获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。

3.领导力就是让组织目标和个人目标合二为一。管理没有对错，但有好坏，好坏的标准只有一个，个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。

这本书所涉及到还有很多的经典案例，就不一一说明了。通过对这本书的学习也让我自己知道了更多的工作方式和方法。接下来我将会把这些所学到的东西运用到实际的工作中。

♛ 危机领导力读后感 ♛

而一个优秀的团队在成长过程要经理四个阶段，第一阶段为形成期，在这个阶段团队成员存在的问题主要是没有方向，目的不明确，具体的工作，怎样适应这份工作等诸多问题，而在这一阶段作为领导者要明确目标和方向，做一个指挥或“告知”式领导，介绍团队成员，解决问题，建立团队成员之间的信任。第二阶段是动荡期，在这一阶段存在的主要问题是如何解决争议？如何交换负面信息？

在有争议的时候如何决策？在这个阶段，作为领导者，我们应该是一个教练型的领导者，认清差异，互相包容，提倡求同存异，鼓励讨论自由发展的理念，提高成员的工作能力。第三阶段是规范期，这一阶段作为领导者要做参与式领导，树立个人良好形象，尽可能的授权给下属，激励，肯定，督促下属。

第四阶段是成熟期，在这一阶段领导者要尽可能多的授权，共同制定更高的目标，帮助下属制定个人的发展计划，及时肯定下属的成绩，奖励业绩好的下属，并要时刻保持清醒的头脑，及时发现高产期繁荣背后潜在矛盾和问题，并解决。

这是成为一只优秀球队的四个阶段的训练。只有拥有一只优秀的团队，员工和领导才能在进步的同时取得更大的成就。

四、领导者应具备良好的执行力。

一个优秀的领导者必须拥有高效的执行力，执行力的五要素是：过程是水，制度是土，态度是火，时间是金，坚持是木。现在好多公司优秀的员工，当他们辞职时候也带着技术走了，造成了公司的短口，如果进行流程管理，做任何事都有标准的流程，那么再有员工辞职时，就不会出现业务缺口，因为新员工入职，根据流程进行工作，任何人都可以胜任，因此可得知流程管理对一个公司的重要性。

对组织而言，流程管理的四大好处是将制度约束转化为自觉的流程，降低运营成本，提高盈利能力。一个好的流程要高效执行，才能最大限度地利用现有资源。通过制度或规范使隐性知识显性化，快速实现管理复制，提高组织竞争力。

对于高级管理人员来说，不必担心订单、执行不力、精简非增值活动、提高工作效率、减少内部摩擦、解放管理者。对于中层而言，不用事事请示，不用手夹板气。对于基层来说，他们掌握了正确的办事方式，权责分明，不用背黑锅。

因此，流程管理使所有的工作更容易，更可行，更有效！

优秀领导的九种能力是学习、影响、激励、表达、凝聚、发展、引导、决策和执行。只有具备了这九种能力才能成为优秀的领导者。我们能够走多远，靠我们的领导力，我们能够成长多少，靠我们的学习力，我们能够行动的多快，靠我们的执行力。

♛ 危机领导力读后感 ♛

领导力可以学会吗？很多人会摇头。在东方，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。

但在樊登的领导力课程中，成千上万的创业者、企业老板通过学习，提升了领导力，带来了企业发展切切实实的改变。

为什么领导力可以学会？为什么领导力可以“复制”？

“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。

这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。而这种“工具”是可以复制的`，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。

具体应该如何去做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事项；

第2遍，要求员工复述；

第3遍，和员工探讨此事项的目的；

第4遍，做应急预案；

第5遍，要求员工提出个人见解。

经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

1、领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。

如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；

要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境；

要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。

有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

1、什么是沟通视窗？

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。

在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

♛ 危机领导力读后感 ♛

标题：领导力21法则每章读后感

导读：《领导力21法则》是约翰·C.马克斯维尔所著的一本关于领导力发展的经典著作。这本书总结了21个法则，每个法则都能帮助读者在领导岗位上更好地发挥作用。接下来，将对每个法则进行详细的分析和读后感，以期帮助读者更好地理解并应用这些法则。

第一章：热诚法则

《领导力21法则》开篇强调了热诚对于领导力的重要性。热诚是一种内在的激情和忠诚，能够激发自己和团队的潜能。作为领导者，热诚是驱动自己和他人实现目标的原动力。通过热诚，领导者能够激发员工的动力和创造力，达到更高的绩效。

第二章：影响力法则

影响力是领导者影响他人的能力。通过积极的影响力，领导者可以引导员工朝着共同的目标努力。这要求领导者具备良好的沟通能力、激励能力和说服能力。同时，领导者还需要有适应不同情境和人际关系的能力，以增加自己的影响力。

第三章：优先权法则

优先权是领导者在资源有限的情况下，合理安排时间和精力的能力。通过制定合适的优先级，领导者能够更好地管理时间、任务和团队，提高工作效率和绩效。优先权的核心是明确目标，并根据目标的重要性和紧迫性安排工作。

第四章：团队法则

团队合作是领导者实现成功的必要条件。通过建立高效的团队，领导者能够调动团队成员的积极性和才能，实现集体的目标。领导者需要注重团队构建、协调、激励和培养，以提高团队整体绩效和创造力。

第五章：安全法则

领导者需要创建一个相互尊重、相互信任的工作环境。只有员工感到安全，才能够敢于创新、表达意见和承担责任。领导者需要为员工提供机会和支持，建立积极的反馈文化，使他们感到被重视，并能够发挥个人的潜力。

第六章：目标法则

目标是领导者驱动团队行动的动力源泉。领导者需要具备设定目标、沟通目标和激励目标的能力。合理的目标能够统一团队的方向，激发成员的积极性和团队的凝聚力。领导者还需要及时调整目标，以适应变化的外部环境和内部条件。

第七章：发展法则

领导者需要注重个人和团队的发展。通过持续学习和培训，领导者能够提升自己的能力和知识，为团队提供更好的引领和支持。领导者还需要关注员工的个人发展，为他们提供发展机会和晋升路径，激发他们的学习动力和发展潜力。

第八章：人际关系法则

人际关系是领导者取得成功的关键因素之一。通过建立良好的人际关系，领导者能够增强自己的影响力和凝聚力，提高团队的合作效率。领导者需要注重与团队成员的交流和互动，建立彼此之间的信任和尊重，解决冲突和建立合作关系。

......

通过对《领导力21法则》每个章节的分析和读后感，可以看出这本书全面而生动地阐述了领导力的重要性和实践方法。每个法则都深入浅出地介绍了相应的领导技巧和原则，能够帮助读者在实际工作中更好地发挥领导作用。通过学习和应用这些法则，读者可以提升自己的领导能力，成为一个更成功的领导者。只有不断提升自己，才能更好地引导团队，实现个人和组织的共同目标。

♛ 危机领导力读后感 ♛

在这个全球动荡不安的时代，不确定性成为管理的关键。全球经济触底反弹，进入“后危机时代”，“环境非确定，未来非可测；局势非常态，力量非对称；竞争非均衡，发展非线性；对策非典型，手法非传统；信息非完备，合约非完全。”处理危机、驾驭复杂局势的能力和艺术越发重要，“怎样的领导力才能带领企业突出重围、走出危机”，也成为企业界、学术界乃至政府和全社会共同讨论反思的问题。

关于领导力，有多种不同的定义，但归根结底，领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。在危机时刻，领导力的这种定义被诠释的更为准确，并强烈的体现在企业领袖身上，那就是：通过企业领袖的一系列的行为组合，激励人们跟随领导去要去的地方。企业领袖的这一系列的行为组合，就是企业在危机时刻所需要的领导力。那么，这一系列的行为组合到底又是什么呢？

我们来看联想“教父”柳传志，在联想收购IBM全球PC之后不到四年，联想面临巨大的危机，联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告，第四季亏损2。64亿美元，全年净亏2。26亿美元，成为联想历史上最大的亏损报表。

在这种危机时刻，柳传志复出并迅速采取了一系列措施：

（1）进行战略调整：重点实施了被联想内部称为“两个拳头”的战略，即一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。

（2）组织结构调整：成立两个新的业务集团——一个专注于成熟市场客户，另一个专注于新兴市场客户；产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团；新架构取代公司原有的地理大区，使之和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户。

（3）人员调整：柳传志担任董事局主席、杨元庆担任CEO……；柳传志的复出带给联想员工以更强的信心，而执行力很强的杨元庆回归到CEO的角色，更可以发挥其所长。

（4）创业精神的回归，给大家更多的信心和鼓舞：对内，与所有中层以上干部深入交流；对外，在代理商大会向所有代理一一感谢、并希望获得支持。

经过将近一年的发展，联想终于初步走出危机。

我们从柳传志在联想危机时刻的一系列行为组合来看，危机时刻的领导力主要表现为：战略指引、战略举措和个人魅力。如果把企业比作航行在大海的船只，危机就是大海中浮现的明暗礁石，危机时刻就是船只已经走到礁石环绕的地方，即将触礁沉船；此时，船长就是企业的领袖，战略指引好比引导船只在大海中行驶的“灯塔”，船长要依据他的经验、他的观察力或能集中大家的智慧来找到正确的航线或者“灯塔”来指挥船只航行，如果找不到正确的航线，只能是触礁、船毁人亡；战略举措好比船长下达的正确指令，并能够让每个人按自己的指令操作，如果知道了正确的航线、但指令下达错误或因为让错误的人去执行指令而导致执行不到位，也只能是船毁人亡的结局；船长的个人魅力体现在：在这种面临船毁人亡的紧急时刻，要能够让大家镇定、不会自乱阵脚，能够让大家团结在自己的周围、各司其职，能够做到令行禁止，否则，任何人的一个小小失误都将导致触礁、船毁人亡。

“两个拳头”的战略调整重新为危机中的联想找到了正确的航线或“灯塔”；“组织结构调整”、“人员调整”等战略举措的执行，保证船长下达的正确指令得到有效执行；而柳传志的个人魅力表现在他的复出带给联想员工、合作伙伴、市场和投资者的更强的信心，就在柳传志宣布重新出山的次日，联想集团的股票暴涨10。96%，围绕他身边的工作人员也都激情高涨。

正如柳传志所说的：一个企业的前途取决于它的最高领导层素质，取决于最高领导层团队是否真正懂行，是否能够搭建一个有战斗力的团队、制定正确的战略。危机时刻的领导力就是企业领袖的个人魅力、战略指引能力、战略举措执行能力。

♛ 危机领导力读后感 ♛

为了检验分析结果，作者建议采用演绎阶梯法进行检验。只有测试通过后，才能围绕分析结果执行下一步操作。

以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。

向同事提出建设性的建议为什么不理想?

作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。当你给别人指路的时候，一定要清楚你不是在给他们指路。

你只要站在一旁观察，给他们一张**，让他们选择什么，就像内阁提出建议让他们选择一样。看到这个，我很高兴。这个也很适合家庭生活。

作者特别提醒

当问题出现时，从责备别人转向调整你的语言。这似乎有点勉强，但从另一个角度看，只有努力合作，结果才能成为你想要的。

读了几本关于沟通技巧的书后，我真的觉得情商的培养是一辈子的事。书中讲到的各种技巧，其实最终是帮助人建立“站在对方的立场上想一想、控制好自己的情绪、争取合作”的思维方式，让自己成为一个温暖的人。

今天终于把这本《横向领导力》读完了，想写点什么发现并不容易，书中的内容并不是特别多，就先简单说一下这本书的大概内容。

这本书分为三个部分：第一部分，真正的领导者不需要职位。第二部分，做对了5步，团队就是你的了。第三部分，做更好的领导者。

先对题目进行简单的解释，所谓“横向领导者”，是指，你并非实际的领导，你没有发号施令的权利，但你可以通过自己的努力让自己和团队变得更好，在一定程度上起到了领导的作用。也就是解决一个问题：“不是主管，如何带人成事?

”在工作中最常遇到的事就是开了冗长的会议可能没有解决任何的问题;公司的员工在工作中不够积极，大家都不愿付出额外的时间去做更多的事;同事间的合作变得非常难等等问题。这本书为常见的个人和工作问题提供了解决方案。

♛ 危机领导力读后感 ♛

11月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。

作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。书中说到衡量领导力的'最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。

向上领导———为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。

向上领导———心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。

横向领导———成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。

向下领导，这也是这本书给我感触更多的地方，自己成功不代表成功，但是你带领的团队成功那你的向下领导才是真的成功。慢慢穿过走廊，将每个人视为“满分”，培养每个团队成员，中层员工是每个企业的中流砥柱，培养下属帮助他们提升能力，在提升他们的过程也会提升自己，因为你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，我们必须要不断进步。书上介绍的很多点看似简单，但是真正做起来会很难，因为要花费大量时间去培养下属，可能自己做起来会很快准确性也高，但是交给下属后存在犯错的风险和耗更长时间才能完成，但是这就是向下领导，这也是我之后工作中需要去学习和努力的方向。

向上、横向和向下领导，这些是会一直伴随着我的一生，一直需要我去学习才能不断进步，在工作中不断学会向上、横向和向下领导。

♛ 危机领导力读后感 ♛

“大师中的大师”詹姆斯？马奇，管理大师彼得？圣吉，北京大学教授杨壮

倾情作序。

领导力大师沃伦？本尼斯，管理大师吉姆？柯林斯，领导力大师吉姆？库泽斯联袂推荐。

近距离聆听大师思想体悟沉思领导力的力量

刘澜与十位领导力大师的对话

一本浓缩的领导力百科全书

十位大师全面解答关于领导力的一切问题！

以下为系列书评之一：

一、大师谈“领导力”

1.领导力是一种行为，是跨越界限，向前迈进的一种行为。

2.领导力是一种活动，不是职位。领导力不是关于头衔，而是关于行为。领导力也是一种鼓舞他人的行为方式。因此，把领导力更深刻地理解为行动而非职位彰显了人们一直推崇的这些能力：勇气，承担风险，给一项挑战性的任务以生命从而创造出一块充满想象力、投入和人与人之间的信任的社会领地。

3.领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。

4.领导力的核心是影响力。唯一可以让下属心甘情愿追随的领导者身上渗透出的引人魅力就是影响力。领导力是让下属做你期望实现、他又高兴并愿意去做的事情的一项艺术。

领导者的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为以下五个特征：

以身作则（Modeltheway）

共启愿景（Inspiredasharedvision）

挑战现状（Challengetheprocess）

使众人行（Enableotherstoact）

激励人心（Encouragetheheart）

二、管理者和领导者的区别

1.管理者按章行事，领导者以身作则。管理者维持现状，领导者展望未来。管理者事必躬亲，领导者与人同行。管理者维持局面，领导者挑战现状。管理者独善其身，领导者激励人心。管理是解决技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题。

2.领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。

3.如果你在字典里查管理和领导的来源，你会发现管理的词源是手，作为管理者意味着用手操作、处理事物，确保一切正常，有效率，诸如此类的含义。领导的词源是走、旅行和引导。领导力是关于去别的地方，因此你要动员他人。

4.领导者能够思考组织的新的应用，能够把组织引向从来没有去过的方向。领导更多是关于方向，管理更多是关于效力和实现那个方向。

真正的解决方案，最终将要求心的转变。解决方案将要求在内在的欲望和外在的行动之间取得一种新的和谐。核心挑战在于改变我们的生活方式。

三、卓越领导者五大行为的核心动力和基础：

1）判断力。领导者的判断力包括思想、观点、理念、视野、分析力度、哲学理念等等。准确的判断力是领导者挑战现状、共启愿景的基础，也是吸引下属追随的源泉。

2）专业知识能力。领导力就是专业能力。专业主义精神是领导力的重要源泉，也是影响力的重要基础。

3）品格魅力。领导力就是品格魅力。影响力的基础来源于领导者本身的品格和素质。追求真理、评判是非、自我约束、坚强果断是卓越领导者产生影响力的源泉，也是他们激励人心、使众人行的基础。勇气（courage）、尽职尽责、决策能力（abilitytomakedecisions）、诚信（integrity）、坚忍不拔的意志（hardiness）、换位思维（empathy）、适应性（adaptability）、高恢复力（highresilience）等等是领导力的理念和行为。卓越领导力可以说是领导者综合素质提炼的过程，也是人品不断完善的过程。

抽身而出进行沉思、反思，是领导力的一项重要修炼。反思是领导者从过去中学习的主要方式。

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领导力的四项策略：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任，自我管理。

四、领导力的八项修炼

一，密切联系群众；二，从失败中学习；三，沉思，或者说反思；四，系统思考；五，讲述并体现故事；六，当老师；七，认识自己；八，成为自己。

修炼一：密切联系群众

领导力是一种人际关系。领导者要重视跟追随者的关系，要密切联系群众。

修炼二：从失败中学习

领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。

领导者和非领导者的一个关键区别，就是他们能转化生命中甚至负面的东西来为自己服务。对于领导者来说，逆境的用处是真正甜蜜的。

领导者不畏惧失败，敢于尝试。

领导者不回避失败，善于总结。

领导者也不打击他人的失败。

领导者在成长过程中，都体验过一段熔炉般的经历。然而逆境，或者其他的生活经历，能否变成熔炉，关键在于你能否从逆境中学习。熔炉是问这样一些根本问题的地方：我是谁我可以是谁我应该是谁我应该怎样跟我之外的世界发生关系你的人生故事决定了你是否成为领导者，成为什么样的领导者，而人生故事的关键就是熔炉加上顿悟。

修炼三：沉思，或者说反思

只有对过去的经验进行反思，领导者才能从逆境和其他的经历中学习。反思方式：回头看，回头想，做梦，写日记，说出来，看上周的比赛，征求意见，闭关静修，甚至于讲笑话——因为“通过笑话这种方式，可以理解和接受曾经发生的事情”。反思是有意识的学习。通过反思，我们发现真相，懂得过去的经历的意义，并因此对经验有了一个解答：你应该采取什么行动。

反思是对自己的反省，往往以向自己提问的方式进行。比如：到底有什么事发生为什么会发生对我有什么影响对我有什么意义尤其要反省那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动”“那样的行为从何而来”

修炼四：系统思考

管理者解决问题，领导者思考问题。领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。

修炼五：讲述并体现故事

成功的领导者讲述三种故事：“我是谁”的故事、“我们是谁”的故事和“我们向何处去”的故事。领导者用“我是谁”的故事告诉界定自己的价值观，给自己的思想注入感染力和权威性，并且和追随者建立起信任和情感的纽带。领导者用“我们是谁”的故事界定组织的价值观，指引和激励员工。领导者用“我们向何处去”的故事指引愿景，界定组织的目标以及实现目标的路径。故事的重要性在于它同时打动人类心智的两大方面：理智和情感。

修炼六：当老师

培养其他人当领导者，比你自己当领导者更为重要。领导者都是通过教让思想和价值得以传递。

领导者要当老师，也要当学习者。这不仅是说领导者要学了再教，更是说领导者通过教来学习。

学习某事的最佳方法是教别人。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。

领导者能够在四个层次影响人们对现实状况的看法：事件、趋势、系统结构和目的故事。

修炼七：认识自己

自我管理首先来自于认识自己。要问自己：我的长处是什么我的学习方式是什么我的做事方式是什么我的价值观是什么

修炼八：成为自己

成为自己首先要知道方向在哪里，要有目的感。要发现你的目的，你首先需要认识你自己，认识你的热情，认识你深层次的动机。达到目的、实现梦想需要激情。如果你相信工作的内在价值，对工作充满动力，能够最大限度地发挥自己的能力，你就对目的有了热情。如果现在的工作不能激励你，那么你该考虑换个位置，换个工作，或者换家公司。

一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。

五、本尼斯谈领导力：

领导者做的四件事情

第一件事：通过愿景管理注意力

通过愿景管理注意力就是创造专注。愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。

第二件事：通过沟通管理意义

要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。

第三件事：通过定位管理信任

信任是让组织得以运行的润滑剂。定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。

第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己

管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。

对自我的积极认识还应该自然而然地引出对他人的积极认识。本尼斯把这称作“情感智慧”，也就是今天广为人知的情商。情感智慧包括五种技能：

1.接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。

2.面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。

3.以对待陌生人和不太熟的人的同样的礼貌性注意力，来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。

4.信任他人的能力，即使风险很高。

5.走自己的路，不需要不停地得到他人的赞同和认可的能力。

管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。

沃伦达因素，是因为当时着名的高空杂技表演家卡尔？沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。

领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。

作为领导者，他们都体现了四种品质：适应能力，能够以共享的愿景融合他人，独特的声音，以及操守。

第一种品质：适应能力

适应能力是什么？是“对学习的热爱和对新经验的开放”。可以归纳为以下几个要素。

第一，警觉。领导者要注重观察环境。实际上，就是认清局势。不但认清环境，而且善于抓住和把握机会。

第二，韧性。面对重重障碍，领导者不轻言放弃。韧性也与环境有关，使得人们在艰难环境中不失去希望。

第三，从经验中学习。领导者善于从经验中学习，哪怕是失败的经验。

第四，好奇心。赤子之心是保持有那些我们跟年轻联系在一起的特征：好奇，顽皮，热心，无畏，热情，精神。赤子之心最明显的特征就是不受过去的经验所羁绊的无拘无束的好奇心。

第五，创造力。从根本上说，适应能力也是创造力，是面对一个问题或者危机，能够发现一堆不同寻常的解决方案的能力。这种创造力，建立在对不确定性和模糊性的包容之上，即看到一个事物中多方面的包括互相对立的因素，容忍许多不同的包括不成熟的解决方案的同时存在和发展。

♛ 危机领导力读后感 ♛

对始于美国次贷问题，进而席卷全球的这次经济危机的破坏程度，有经济学家甚至认为远远大于上世纪三十年的那场经济大萧条，但也正是那场经济大恐慌，铸就了富兰克林•罗斯福的丰功伟业。由于富兰克林•罗斯福总统的卓越领导能力，美国人民重新树立了信心，增强了安全感，行动起来面对危机并恢复了社会生产力。可见，越是在危急的时刻，领导能力越能得以体现，政治家如此，企业家亦如此。因此，在目前全球经济危机的大背景下，在企业生存环境日趋恶劣的现实情况下，研究领导力尤其具有特殊的意义。

在这场经济危机中，贝尔斯登倒下了，国际集团倒下了，通用汽车也倒下了。而中国似乎成为了国际资本的避风港。在目前的形势下，研究如何带领企业摆脱危机的领导力具有很强的针对性，有助于中国企业家增强危机意识，审时度势，加强自身修炼，带领企业走出难关。

一、企业危机的特征

企业的危机就是指企业现有的平衡体系被打破，构建企业的支柱发生坍塌，导致经营陷于困难直至崩溃的状况。危机的表现形式也各不相同，但是他们都有一些共性，掌握这些特点能够有效帮助我们预防、应付以及挽救危机，也能够帮助我们有针对性的修炼领导力。

一是突发性。企业的危机往往突如其来，当企业的业绩如日中天，没有人会考虑危机的来临。但很多貌似外表强大的公司，内里已经出现问题。吉姆•柯林斯在他的新书《强者的没落》(“HOW THE MIGHTY FALL”)中写道：“衰落能偷偷接近你，然后忽然之间，你就身处巨大的麻烦中。”所以，危机只是问题最后的集中暴露而已。

二是复杂性。当发生危机后，企业的销售、财务、人事乃至企业文化等各个方面会互相牵制、互相影响，产生负面的协同效应，使情况复杂化。

三是负螺旋线效应。比尔•盖茨在谈及计算机行业的前车之鉴时，曾这样写到：“到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚，那时构成一个负螺旋线的所有成分都已开始发挥作用。”当一个组织处于危机之中的时候，领导者往往发现所有的努力好像都徒劳无功，败局势不可挡。这种情况我们就称之为企业发生了负螺旋线效应。以摩托罗拉为例，它在面对竞争对手的打击时，步步后退;一旦高管没能把业绩做上去，就换人。越调整，问题越多;问题越多，逼迫的领导者不得不再调整。形成恶性循环，结果就是企业利润逐级下滑，直至崩溃。

四是约束性。众所周知，企业必须在有限资源这一约束条件下开展经营活动。对身处危机中的企业来讲，资源的约束性就显得更加突出。但危机发生后，领导者必须有充足的资源去解决困难，才能带领企业摆脱危机。

五是信任丧失。现代经济是建立在信用基础之上的，市场经济的秩序和交换皆以信用为发展基石。尤其是在金融市场上，如果企业信用丧失，几无立锥之地。正如1997年史玉柱的巨人集团陷入危机，企业丧失了信用，纵然集团资产达5个亿，但“巨人大厦”仍因1000万的资金缺口而成为著名的“烂尾楼”。这样的案例在企业发展过程中不一而足。

二、摆脱危机中领导力的作用

摆脱危机的战斗一旦打响，各个“战役”就将分步展开。在这个过程中，所有的计划方案都要由人来制定，所有的执行落实都要有人去操作，而最关键的人就是领导者。因此领导力是企业摆脱危机的过程中最核心的要素。

1.公司的战略和愿景与领导力

约翰•科特曾经说过，领导者不是制定计划，而是确定方向。对企业而言，这里所说的方向就是企业战略和愿景。根据迈克尔•波特的理论，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。对于一个困难缠身的企业而言，其以往的战略已经被失败所证明是错误的，因此，必须进行新的定位，才能保证企业获得竞争优势，从而摆脱危机。愿景是企业的希望、梦想和抱负。当一个企业濒临倒闭的时候，最需要的就是信心。

危机中制定战略和愿景离不开领导力。而让下属遵从战略和愿景更离不开领导力。心理学告诉我们，任何一项具体的行动都可以归因于依从、认同和内化。依从持续的时间最短，而且对个体的影响最小，内化的影响力则最为持久和根深蒂固。在依从中，最为重要的成分是权力――影响施加者所具有的对依从者奖励和对不依从者惩罚的权力。在认同中，最为重要的成分是吸引――被认同者所具有的吸引力。在内化中，最重要的`成分是可信性――提供信息的这个人的可信性。只有领导者发挥这三方面的能力，才能促使下属沿着他所设定的轨道行进，才能落实战略和愿景。

2.执行与领导力

但如果一个领导者只进行战略性思考，用他制定的愿景来激励员工勤奋工作，而把那些无聊而繁琐的具体工作交给手下的中层经理，那么这种工作虽然令所有人向往，而企业可就真的万劫不复了。在危机企业中，领导者只有深入第一线，才能发现危机的根源;领导者只有与员工倾心交谈，才能知道他们的真实想法;领导者只有认真研读财务报表，才能了解经营状况;领导者只有以身作则，才能为他人树立榜样。

3.凝聚团队与领导力

危机发生后，企业内部往往是一团散沙，分崩离析。团结对克服当前的困难是至关重要的。此时的领导者应当具备激励员工的能力，帮助他们克服恐惧和疑虑。他应该学会倾听，创立一种互相信任的环境，并通过沟通将他的战略、计划、愿景、变革的目的清晰地传递给下属，使他们憧憬战胜危机后的幸福生活。

危机变革一定会牵涉到人员变动，比较极端的情况就是危机企业重组或并购带来不同企业员工的融合，或是领导者空降到一个危机企业。不同的企业文化带来的冲突往往超出预先的估计，如果不能有效的协调不同文化背景下的员工，使他们宽容互助，变革一定会以失败告终。而赢取怀疑者的信任，团结所有人到自己的身边靠的就是领导力发挥作用。

4.改善企业经营环境与领导力

企业发生危机后，经营环境将会变得异常恶劣，既要应付内部管理问题，又要对抗外部压力。领导力此时的作用就在于争取尽可能多的资源，营造良好的经营氛围，缓解周围对企业的敌对情绪，保证变革顺利推行。

三、修炼应对危机的领导力

应对企业危机的领导者除了要具备一般意义上的领导力外，如领导者应该拥有的使命、行为和领导风格等，尤其还要具备一些特殊的素质。这些要素的提炼是基于对领导力在摆脱危机过程中所起作用的分析，加强这些要素的修炼才能真正发挥领导力处理危机的效能。

1.利用和保持势能

领导力学说中，我们可以说，在一个组织系统中，不同成员间的等级结构，决定了领导比下属拥有较高的势能。那些在危急时刻被委以重任的领导，一开始更是具有强大的势能。这种势能是由股东、员工、客户、合作伙伴以及其自身能力所赋予的。所有这一切赋予他显著的声望和极大的权限。

危机下的领导者如果想生存下来，首先就要学会利用和保持势能。最有效的办法当然就是取得局部的或者短期的成绩，以争取到施展才能的更大的空间和更长的时间。另外，精明的领导者能够使大家对指标的关注转到其他事件的进程及结果上。领导者面对势能的降低，应着力规避其对制定的变革方案实施的影响。

2.有说服力的沟通

卓越领导的五种行为分别是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心，配合这五种行为的有十个使命。这些行为和使命如果离开了有说服力的沟通，都无法得以实现。

有说服力的沟通的重要作用就是重建信任。在危机中，人们对未来感到焦虑，缺乏安全感，情绪紧张，容易触发冲突。领导者必须通过沟通使人们相信，目前的困难和危机是可以忍受的，为了光明的未来值得付出这些代价。领导者应该简洁、直观、面对面以及有针对性的表达观点使沟通变得更为有效。

3.谦逊

吉姆•柯林斯在2001年发表了《第五级领导力：谦逊与坚毅的胜利》，提出成为卓越公司的最关键的因素是拥有第五级领导者，也就是一位将谦逊的性格与坚定的职业意志融于一身的高管。在危机时刻，谦逊还应该表现在两个方面：理智比激情更重要，妥协比斗争更重要。

领导者在危机中容不得半点闪失，责任重大，在工作中要自省、自律和自控，用言行给员工正面的影响。这就要求领导者克制情感，审慎选择，尊重比自己地位低的人的意见。企业家的进取心和争胜心在危机中应该妥善收敛。危机时企业处于失衡状态，资源稀缺更加严重，妥协能够暂时化解矛盾，获得理解和帮助，赢取现实状况的改善以及未来更大的收益。

4.毅力

坚强的毅力在日常都是一种稀缺品质，当企业陷入危机后就更加难得。危机中的困难和压力围绕着领导者，干扰他的判断，影响他的抉择，他必须表现出顽强的意志，坚忍不拔。正如德川家康的遗训中的那句话：“人的一生如负重远行。”而危机中的领导者正像是这样一位负重远行者，切忌意志动摇而半途而废。

在危机中，领导者可以用斯托克代尔悖论来勉励自己，坚定自己的信念，使之无可撼动。斯托克代尔(James Stockdale)悖论是：此时此刻，生活不可能变得更糟糕;而总有一天，生活会变得比以往更美好。只有直面最残酷的现实，但是又抱定必胜的信心，领导者才能任尔东南西北风，我自岿然不动。

5.专注关键问题

一旦危机发生，就意味着情况纷繁复杂，问题丛生。领导者往往左支右绌，殚精竭虑，疲于奔命。因此，在危机中，领导应该改变“兵来将挡，水来土掩”的思考方式。集中力量和资源解决关系到企业生死存亡的关键性问题，暂时搁置其他无关大局的事情。

6.铁腕和自信

铁腕和自信意味着领导者在做决策的时候主要依靠自己的判断，独立承担责任。在危机中，领导者首先要听取别人的意见，然后再独自冷静的判断方向。只有铁腕和自信的领导，才能把他的追随者从潜在的可怕灾难中拯救出来。

领导者应不断地修炼自己的这些素质，塑造克服危机的强大领导力。一是提升眼界。提升眼界的过程也就是超越自我，突破现有领导力，达到更高标准的一个过程。二是开放心灵。开放心灵的过程也就是打破自我藩篱，吸收众人的优点为我所用，扩大领导力内涵的一个过程。三是完善人格。经营企业需要领导人净化心灵，恪守信念，并把个人的价值观转化为企业家精神。因此完善人格也就是健全自我心智，强化领导力质量。四是知行合一，就是实现自我管理，提高领导力形成效率。

每个人对危机中必须拥有什么样的领导力的认识都不会相同，因此，上面提到的这些要素以及修炼的方法难免挂一漏万。然而，只要每个人根据理论和经验总结出应对危机的领导力并努力加以改进，那么一定会产生效果。正如巴菲特曾经说：“市上有那么多股票……我只把这几个自己理解的股票做好就可以了。”

♛ 危机领导力读后感 ♛

承诺由承和诺构成，也就是说先有诺，然后有承，就是要承当兑现承诺的责任。如果只是诺，而不去兑现，那可以称为宣言。其实人每时每刻都在承诺。承诺注重的是承，衡量承诺，行动是最好的标准。只喜欢宣言的人，其实也是在承诺，他在用行动承诺自己的宣言是假的，他不是没有行动，而是用不行动的方式去行动，不愿意兑现承诺，只是这种行动方向和宣言的方向是相反的，这样只会让别人更不相信他。一旦作出承诺就应该努力去兑现，这提供了让别人衡量自己言行一致的一个标准，也可以激励自己更加诚信。随便破坏承诺是很不可取的，这样会降低自己的诚信度，让自己丧失很多机会。有些人惧怕承诺，这其实是对自己的不信任，看轻自己，要敢于承诺，敢于兑现承诺，言必行，行必果。

承诺源于自律，你或许以为承诺是为了别人，或者为了物质目的等，但其实承诺最终是为了对自己进行自律的需要。我承诺不因为你生气而生气是对自己情绪的自律，我承诺每天都开心是对自己人生的自律。在人际关系中，有一个最基本的原则，就是你能直接影响其行为的人，就是你自己。在管理学上讲，最有效最经济的管理就是对自己的管理，即自我管理。所以，最有能力实现承诺的，是你自己。虽然承诺看起来是为了别人承诺，但本质上是为自己承诺，承诺于对自己的自律。尤其是你为生命定下一个承诺之后，你需要用一生的行动去实现。诸葛亮对刘备的承诺，用一生的精力去兑现，着实让人感动。

承诺的出发点是诚信，别人相信你的承诺是基于你的诚信。当你做出一个承诺之后，对方会开始期待，就相当于你们签订了一个心理合同。如果你不去实现你的承诺，就好像单方撕毁了合同，别人会很失望，如果这样的事情发生很多，别人就会逐渐丧失对你的信任。你以往的行为是别人评判你是否诚信的标准，你的诚信度越高，信誉越好，你在工作和生活中就会有更多的成就。诚信是人发展的基石，也是企业良性发展的基础。只有敢于承诺，并努力去实现承诺，才能够务实诚信的根基。

承诺的表现形式是聚焦。承诺之后，就应该聚焦于你的承诺，认真去实现，去履行。很多的人无法完成自己的承诺，就是因为生活中有太多的干扰和诱惑，使他不能聚精会神兑现宣言。有一个公式：P=p-i，P是Performance，代表你的成绩和成就;p代表potential，是指你的潜能;i是指干扰。人的潜能是无限的，只有受到的干扰越少，才能够有更好的成绩。干扰不仅指外部的环境和别人的干扰，所有干扰目标实现的信念和想法都是干扰，集中表现在自己内心的对话上面。比如拖延的习惯，习惯性的自我安慰等等。如果不排除干扰，就会影响承诺的顺利实现。找到真正的干扰，就可以明白表现不佳的原因，然后就可以聚焦于目标，实现承诺。承诺是自愿的，没有人逼迫，如果你做不到，不要随意承诺，可以断然拒绝，否则只会害人害己。承诺之后的行动是最重要的，只有真正聚焦于你的承诺，你才可以履行你的承诺，做一个守信的人。

例如，我承诺在周末之前完成九点领导力的教案，这是对我高效和认真学习的自律，我是用诚信的心态对待这个承诺，为了完成它，我抓紧时间学习，排除生病和懒惰的干扰，全力聚焦于做好这件事情，我觉得这不仅对我是一个督促，更是帮助我成长，让我更加自信的机会，敢于承诺很重要，兑现承诺的感觉很好。

♛ 危机领导力读后感 ♛

领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。

一、理清关系，打造团队一致性

每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。

以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。

二、用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。

总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。