最新管理世纪读后感（推荐10篇）。
当品读完一部作品后，大家心中一定有很多感想，写一份读后感，记录收获与付出吧。到底应如何写读后感呢？以下是小编为大家整理的21世纪管理挑战读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
管理世纪读后感 篇1
如今生活在这样一个高速的社会，随着一切一切都在提速，所以经济也在不断的加快，我国的经济GDP总值今年超过日本成为第二经济实力大国，这与二十年前的环境相比，我们的生活水平大大提高了，物质生活也丰富了许多，二十年前的平平矮矮的房子，如今逐渐在被高耸的楼盘所取代着，有人说看一个地区的经济发展水平就要看它的“交通”设施，交通是经济发展的重要体现，古代的“丝绸之路”带来了大量的财富，如今的高速公路，各种高架桥，高铁：最近我国又研制出新型的时速达到的486.1公里高铁，可见一切的一切都跟“高速”这个词分不开，我们加快了生活质量的进步却往往忽视了我们内心世界心灵的发展，为何物质世界的满足却加重了心灵世界的空虚。
最近看了本关于企业管理的书籍，是由日本人稻盛和夫所着，其名为《活法》说是管理类的书籍，但我看来倒不如说人生哲学类的更为恰当，他让无数在迷茫时代的我们找到了人生的方向。
“此刻的我们处于一个‘不安的时代’，极度混沌，看不清未来。理应丰富的心灵，却怎么也得不到满足。衣食无虞却少了些礼节，看似自由却常感觉到窒息。”的确我们每年有近百天的休假期，我们可以背上行囊踏上地理上的任一寸土地，却找不到心灵上的那片田园；我们成为了行动上的强者，却变为了思想上的弱者。曾经儿少时的梦想就像是否真的已经变成了“梦想”。
这样的一本书的确给我了一些人生的启示，在这复杂的社会群体，因为各自的利益关系，人与人的情感变得更加冷漠，各自为利益而活的人是否真找到人生的意义。我们追逐着各自的利益，却忽略了我们那种人性最高尚最单纯的本质，孔夫子曾经说过“人之初，性本善”，我们单纯、善良、为他人的一面如果都融入到社会之中这又将是一个怎样和谐美好的世界呢。其实我们都生活在一个社会的.环境中，但是人们的心态却各不相同，有人看到美好，有人看到压抑，有人看到灰暗，这是因为人们各自生活在自己所创建下的拟态环境中，何为拟态环境？就是自己脑海中构造的一种现实生活状态，社会是客观存在的，主观不同在与我们所建造的拟态环境接收后所转化的信息的不同。何谓成功人士，大家往往会认为，政坛要人，演艺明星，集团老板等地位显赫那就是成功。
但我现在并不这样看，做自己，努力，善待他人，做有益他人之事，永远怀着一颗感恩之心这也未尝不是一种成功。当然我并不是圣人，我只是做好我自己正直、诚实的一面。中国是一个无信仰的人口众多的国家，但我们有儒家思想的指引，我们崇尚以礼待人，对父母孝顺，对国家忠诚。这些品质是我们所不应该随着经济的高速发展而逐渐消亡的。
管理世纪读后感 篇2
《21世纪的管理挑战》这本书是彼得·德鲁克1999年创作的管理学著作，与大名鼎鼎的《卓有成效的管理者》（1966年出版）《管理：任务、责任、实践》（1973年）《创新与企业家精神》（1985年）几本经典著作相比，这是一部比较新的著作，针对的是“明天”的管理热点。作者彼得·德鲁克是管理学科的开创者，是当代国际最著名的管理学家，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”，2002年6月，德鲁克获得美国“总统自由勋章”。我花了一周的时间对本书进行了阅读，该书眺望未来的发展趋势，提出应对的措施，值得我们认真的学习、思考和实践，现与大家进行分享。
作者在《前言》中明确指出，该书探讨的论述的是管理问题，而不是企业管理问题，是明天的“热点”问题。德鲁克指出，知识成为经济的重要资源。
第一章是管理的新范式。德鲁克指出，管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同关于管理事实的假设。第一套假设构成管理原则的基础：第一，管理是企业管理；第二，企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式；第三，企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式。德鲁克认为，如今，所有假设不再有效。管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。
关于组织的原则，德鲁克认为有2条：第一条原则，组织必须是透明的。第二条原则，在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌握全局。他认为一个人只应该有一个“领导”。管理不是“管理人”。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。将来管理需要以新的假设为存在的基础。不懂得管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置待的太久。管理必须侧重于组织的成效和绩效，管理存在的目的是帮助组织取得成效。
第二章讲的是战略—新的必然趋势。德鲁克回答了为什么需要战略，他认为战略将经营之道转化为绩效，目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。他分析了未来的五种必然趋势：第一，发达国家越来越低的人口出生率。第二，可支配收入分配上的变化。第三，定义绩效。关于什么是绩效，我专门进行了查阅“绩效”的定义，绩效通俗的说就是业绩和效率，也就是某个组织、团队或个人在工作时所取得的业绩成果，以及其工作的效率。绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献。德鲁克认为，我们需要采用非财务手段定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者的特点，并能发挥他们的作用。第四，全球竞争力。战略必须接受一个全新的基本原则：任何组织必须按照业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估。第五，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。
第三章是变革的引导者。德鲁克认为我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。组织要成为变革的引导者。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。真正的新事物总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围。任何改进的事务或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。而这一点，很多企业的负责人并没有充分认识到。
第四章是信息挑战。德鲁克认为信息技术从“技术”向“信息”转变。企业的成功建立在创造价值和财富的基础上。当前的信息革命实际上是人类历史上第四次信息革命。第一次信息革命是文字的发明。第二次信息革命的标志是手抄书的发明。第三次信息革命是印刷术和雕刻术。企业的目标是创造财富，而不是控制成本。要创造财富，企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。资本和利用资本的人是稀缺资源，他们是企业经营成败的决定因素。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。我所在的单位，从上到下的管理者长期都认为缺少能完成任务的人，也印证了这一论断。
第五章是关于知识工作者的生产率。德鲁克认为，20世纪，制造行业的体力劳动者的.生产率增长了50倍，这是管理做出的最重要的贡献。21世纪，管理需要做出的最重要的贡献是提供知识工作和知识工作者的生产率。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。在未来，知识工作者的生产率将日益称为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。决定知识工作者的生产率有6个主要因素：
一是要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题“任务是什么？”。
二是要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权。
三是在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。
四是对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们也需要不断指导别人学习。
五是我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。
六是要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做“资产”，而不是成本，并给予相应的待遇。
德鲁克认为，在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的“竞争优势”。首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者。
第六章是关于自我管理。德鲁克认为，人要首先认识到自己的优势是什么？大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。他们更多时候更了解自己的短处，然而即使在这方面，他们也是错多对少。人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。
其次要了解自己如何做事？自己是善于阅读，还是善于倾听？如何学习？能否与别人融洽共事？还要了解自己的价值观是什么？德鲁克建议自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。自我管理是最难的意见事情，作为人，改变自己、克服惰性是非常大的调战，需要强大的意志力。
总之，《21世纪的管理挑战》虽然不够“经典”，缺乏体系性，但它作为彼得·德鲁克后期的一部重要著作，为我们应对未来的新挑战提供了解决的思路。
管理世纪读后感 篇3
近期读了周三多和陈传明和撰的《管理型——原理和方法》，对于企业管理中的创新讲述的鞭辟入里，遂颇有感慨的写下了读后感。
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能停止创新。一个企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须坚持把创新作为管理的核心职能，甚至把创新视作管理的灵魂。
创新，在企业的管理中有着不容小觑的作用。由于知识经济的发展，信息技术的广泛运用，极大地加速了知识的生成与发展过程，从而引导着企业组织的创新，影响着企业组织的变革。
一、企业管理创新
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。企业系统在运行中的创新要涉及许多方面：目标创新、技术创新、制度创新、组织机构和结构的创新以及环境创新。要有效地组织系统的创新活动，就必须研究和揭示创新的规律。创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。
企业系统的管理者不仅要根据创新的规律和特点的要求，对自己的工作进行创新，而且更主要的是组织下属的创新。首先，要正确理解和扮演“管理者”的角色；其次，要创造促进创新的组织氛围；再者，需要制定有弹性的计划，并且正确地对待失败；最后，需要建立起合理的奖酬制度。
二、企业技术创新
与企业生产制造有关的技术创新，其内容也是非常丰富的，从生产过程的角度分析，可分为：要素创新、产品创新、要素组合方法的创新。但是无论是何种内容的技术创新，最终都会在一定程度上促进产品竞争力的提高。
创新源于企业内部外部的一系列不同的机会。美国学者德鲁克把诱发企业创新的所有不同因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败、企业内外的不协调、工艺过程的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。
任何企业都在执行一套符合自己特点的技术创新战略，而在无意识中形成的技术创新战略是一系列选择的综合结果。这些选择一般涉及创新的基础、对象、水平、方式以及创新实现的实际等多个方面。
三、企业组织创新
企业是人的集合体，企业绩效取决于其成员的努力。这些成员是在企业活动的不同时空提供这些努力的，要使这些努力转变为对企业有效的贡献，必须对他们在企业活动中的行为进行引导和整合。
企业组织创新包括了企业制度创新、企业层级结构创新以及企业文化创新。
总之，没有创新的企业注定是落后的，没有创新的企业注定是没有希望的，我们要顺应发展趋势，鼓励创新，支持创新，在企业或组织形成创新的良好氛围，促进利润增长，推进企业发展。
通过对该书的研习，我对企业管理有了初步的涉猎，对于我今后的学习和生活必然将产生潜移默化的影响。
管理世纪读后感 篇4
真心觉得大师的高度是我所不能企及的，他看问题的角度之广泛，思考之深刻是我有认真在读也没有认识到的。或许是自己阅历不足，亦或是自己思考不够，总之自己是没看懂（至少是理解的不够深刻）为什么二十一世纪会产生这些挑战。直到老师一语点破，深刻体会到了“听君一席语，胜读十年书。”原来那些自己读起来干巴巴的文字背后，居然有那么深层次的含义。
本书一共提到三种劳动力，体力劳动者，知识工作者以及技术人员。那么想要知道知道为什么会面临知识工作者的管理挑战就要搞清楚三种劳动者有哪些区别，比如体力劳动者的工作是可以标准化的，动作是可以分解的，他们的工作过程及结果也是可视化的'，那就可以采用泰勒的科学管理法来管理。但知识工作者不一样，他们是靠脑力劳动，这个过程是不可视化的，因为我们无法看到他们在思考些什么，那显然再用之前的管理方法已不再合适，因此就不能再标准化管理，也就是共性管理，而要个性化管理，因为就算把知识工作者强行呆在办公室或工作岗位，他们也未必就一定在工作。这样也就能解释得通，为什么德鲁克要否决之前的假设：“一个公司应该或必须采用一种适当的管理人的方式。”而提出新的范式：“对不同的人采取不同的管理方式。”还有就是技术人员，技术人员是体力劳动者和知识工作者的结合体，他们既需要掌握理论基础，又需要动手操作，比如说医生。他们这种劳动形式也注定将成为二十一世纪的主力军。
而关于自我管理，为什么德鲁克要提出自我管理是二十一世纪的一个挑战呢？是因为个人都是生活在组织中，所以只有管理好自己，找到自己的优势，把自己放在适合自己的位置上，才能给组织创造出更多的价值吗？或许有吧。是因为现在人们的普遍寿命要高于一个企业的平均寿命，人们要居安思危提前找到自己的第二兴趣为自己的后半生做准备吗？也或许有吧。但是，这些都不是最佳的答案，为什么做这些就要自我管理呢？其实答案在前边，因为，二十一世纪最重要的是提高知识工作者的生产率，因为知识工作者是难以管理的，因为他们是脑力活动，工作过程是不可见的，那么就需要他们自我管理，因为自己的一切行为都由自己的思想所主导，只有更好的自我管理，才能创造更多的价值。
不管怎么说，读这本书的收获还是挺大的，而通过老师的点评也意识到想要读懂一本书，要多思考，但是，思考也要问对问题，要明白作者写这本书的逻辑，不要只看表面，要深入的读，挖掘更深的东西，这样才能收获更多。
即使是一个聪明的人他也要下笨功夫才能在某一领域有所造诣彭，更何况我这样一个笨小孩呢，前路漫漫，加油吧！
管理世纪读后感 篇5
管理，既是一门科学，也是一门艺术。
读了《管理学》这本书之后，我有了更深的体会。计划、组织、领导、协调与控制······管理的这些职能我们都知悉。但是怎么样才能将这几个方面发挥到极致？这确实对领导者提出了很高的要求。一个在技术水平上无人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一个在技术上不占有优势的人，可能会将一家公司管理得很出色。
《管理学》这本书中提到了很多的管理学派，虽然各个学派各执己见，但是又都有自己的道理。
继20世纪早期正式阐述组织运营的大小和复杂程度理论的韦伯之后，泰勒提出了他的科学管理理论，他关注的问题是如何设计任务、工作与激励制度，并运用诸如时间和动作研究的工业工程方法提高生产力，将组织比作一台加满油的机器，管理者则视为这台机器的操作者。
20世纪30年代，管理学理论逐渐转变了将组织视为机器的观点，出现了人际关系运动，强调工作中非正式社会关系的重要性，组织不仅带来利润，还起到了让人们交往和学习的作用。
20世纪50年代，一些理论家认为发现组织存在差异，并取决于组织被设计为执行固定任务还是创新任务。
20世纪60年代，主流思想不再认为特定的企业特定的组织结构，这时只出现了权变，认为组织应当与环境因素相匹配以实现效率。再后来管理理论出现了股东观和利益相关者观，战略评估、趋势分析、不确定性等。
由此可知，管理学家们为管理实践做出了很大的贡献。
可能有人认为书中讲的都是纯粹的理论，与现实的世界有很大的出入，其实不然。管理中的.领导者有很多的角色，具有不同性格特征的领导者一般会充当不同的角色。如果你是一个擅长社交的人，与人沟通的能力很强，那么你就适合做一个概念性的领导者，此时你就充当着一个纽带的作用，将企业与外界联系起来，将企业内部不同岗位的员工联系起来，让沟通无处不在，让企业充满着活力。不是每一个人都适合做概念性的领导者。有人适合做决策性领导者，有人适合做执行性领导者。找准自己的定位才会事半功倍。
像诸葛亮那样事必躬亲的领导者，没有几个人能做得来，而且结果也可能让人不敢恭维。这就又涉及到书中提到的集权与分权的问题。到底是集权好还是分权好？没有人能够给出一个确定的答案。这取决于公司的规模、公司的管理体制、公司领导者个人的性格特征。合理把握度才是管理成功的关键。太过于集权，员工的发展空间很受限，这样容易导致优秀的人才流失；但是太过于分权，又会威胁到自身的领导地位，会面临很大的管理风险。这就体现了管理的艺术性。
除了领导者之外，公司的管理模式也会有很大的不同。不同的行业、同行业中不同企业、同企业中不同的地区，这些差异就要求企业根据实际的情况来组织具体的管理体制，有的适合于直线制、有的适合于事业部制、有的适合于矩阵制。
作为领导者，不能简单地照搬别人的管理方式，借鉴的同时需要有自己独到的地方。作为零售业巨头的沃尔玛，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就适合于家乐福。在乔布斯的带领下，苹果公司取得了很大的成绩，但是如果乔布斯用管理苹果的理念管理一家房地产企业，其管理就不一定会成功。这就更加体现出管理的灵活性。这本书就充分说明了这样一点。
管理确实是一门很深的学问，它渗透在生活和工作的每一个角落，但又不是每个人都能很好地把握它。在借鉴这本书的理论知识的同时，我们需要结合自己的生活经历将理论与实践融合起来，让自己成为一个出色的管理者。同时，一个出色的领导者，必须对很多方面的知识有一个比较系统的认识。如果不要求对某个领域的知识有很深入的认识，起码要对这个领域有所了解。一个公司的CEO需要处理公司各方面的问题，如果掌握的知识有限，那么他所做出的决策也会很有限。当然，这个CEO自己不懂，他可以聘请别人帮他完成这项工作。但这首先就要求他聘请的这个人的确是个人才，能够处理这个问题；其次还要求这个人对公司是非常忠实的，能够足够的信任，能够充分的放手。所以，要想成为一名出色的领导者，需要不断地提升自己。
管理世纪读后感 篇6
首先说一下我的感受，公司领导班子换届以来让我体会到了耳目一新的感觉，不一样的管理模式体会到了不一样的希望。快节奏的工作方式让我已经忘记了自己的初衷；陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六和股份有限公司联席董事长等等等等头衔，怀着好奇而又急需充电的心情，翻开了本书的第一页……其实此书是我第一次翻开管理类书籍，印入眼帘的一行小字增加了我认真读完此书的决心，“献给那些下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人”，这句话让我想起了我一直在思考的问题的答案，如何更好的“承上启下”？答案就是首先要在“同一个频道”去做事情，自己不懂管理怎么可能知道上级布置任务的目的。
经过10多个小时的阅读，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：
一、管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的'就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于
很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
管理世纪读后感 篇7
管理是一项实践性很强的学科，从管理脱离其他学科成为一项独立的学科开始，他就随着时代的发展而变化。可以说，管理学的发展打上了深深的时代烙印。
上世纪末，站在世纪之交的“现代管理学之父”彼得德鲁克先生用他高远的眼光，深刻的思考，并结合当代的实践，创造性地提出了21世纪的管理应该是什么样的，有哪些值得我们注意的发展方向，给我们描绘了一幅“21世纪的管理蓝图”。今天，我们再读《21世纪的管理挑战》这本经典著作，实在不得不佩服这位大师的超前眼光。许多书中描绘的未来图景，正在我们现实生活中不断地发生着。
德鲁克先生在本书中从以下六个方面分析了21世纪管理者面临的挑战：
1、管理的新范式。
2、战略—新的必然趋势。
3、变革的引导者。
4、信息挑战。
5、知识工作者的生产率。
6、自我管理。
其中，我对“自我管理”一章深表认同。从管理学院成为一门独立的学科开始，众多的学者就将目标投向管理组织和管理他人，几乎没有学者将目标锁定为“自我管理”。而德鲁克先生勇开先河，率先提出管理也包括“自我管理”。
这是顺应时代发展的必然要求。众所周知，以蒸汽机的广泛应用为标志，人类进入第一次工业革命。以电的发明和应用为标志，人类进入第二次工业革命。当前，以计算机和互联网的出现和应用为标志，人类跑步进入信息时代，掀起了第三次工业革命。在这三次工业革命之中，生产力得到了翻天覆地的发展，生产关系也随之深刻调整。过去我们是靠体力劳动者为主，当前越来越多的劳动者转型成为技术工作者和知识工作者。（技术工作者也是知识工作者的一部分）知识工作者以自身储备的知识经验和创新创造精神为基本特征。他们崇尚工作自由，强调终身学习，践行社会贡献。
因此，知识工作者面临全新的要求！他们需要时刻的提醒自己：我是谁？我的优势是什么？我如何工作？我属于哪里？我能做出什么贡献？我依靠谁？谁依靠我？我们在工作中如何保持人际关系？我们如何规划我们的下半生？等等！每个问题都掷地有声，需要我们知识管理者们严肃的回答！
本书已然超出了管理学的`范畴。金庸先生写的武侠小说得到华人世界的一致追捧，获得无数荣耀。然而，他老人家写的最后一部武侠小说《鹿鼎记》，却实在是“不是武侠小说的小说”。武侠小说写到登峰造极之处居然是写的一个市井流氓如何成功逆袭的故事，从这里我们学习如何研判人性。同样，德鲁克先生一生研究管理学，写到最后，居然写的是一些看似与管理学无关的东东。他同样关注未来，关注人性，从组织内管理看到组织外管理，从管理别人看到自我管理。各位读者有没有发现，德鲁克先生的管理思想和中国古代“修身，齐家，治国，平天下”的人生哲学不谋而合！
也难怪，它不知不觉得成为了中国管理学者和实践者们案头的“精神食粮”！
管理世纪读后感 篇8
昨天读完了《高效能人士的七个习惯》这本书，感觉受益匪浅，我认为这是我所读过的管理类书籍中，对我影响最大的一本书。我将会把它给我的亲人和朋友分享，同时也会建议他们有机会去读读。
这本书首先向读者阐述人都有思维定势，可不同的是在正确思维定势的引导下，与在错误思维定势的引导下，所产生的行动会不同，最重的结果更是大相径庭，尽管付出同样的努力。于是，这本书开始教读者如何用正确的思维去定势。那就是把“通过实践验证了的真理或者原则”形成自己的思维去定势。于是谈到了生活习惯对人的影响，提出习惯左右行动，行动影响思维，思维决定未来。而好的习惯对行动的效率或人的效能又起着积极的`推动作用，于是就开始按照人的三个阶段的成长经历，逐个分析七个“规则性”生活习惯。
前三个习惯指出，人要想在个人领域内取得成功必须要具备，分别是：积极主动、以终为始、要事第一。这三个习惯也是从人最初对他人的完全依赖，成长到自己逐步独立所需要的；中间的三个习惯指出，人要想在公众领域内取得成功必须要具备，分别是双赢思维、知彼解己、统合综效。这三个习惯可以助人从自己完全独立模式，到与他人互赖模式；最后一个习惯是不断更新，做到这一点，人才能持续的进步。
书中还讲到，现在的管理书籍大多是教人如何运用技巧，去缩短获得成功的时间或距离，这些方法短期内或许是有效的，但如果时过境迁，可能就不凑效了，而长期有效的方法还是要塑造自己好的品德。这本书对我目前影响最大的，我认为是它对读者要建立自己使命宣言的宣导，为此我把我自己所承担的不同角色进行细分，每个角色所要肩负的使命进行明确，然后再对每个角色确定目标，并制定达成目标的进度。
发现如此操作真的在自己身上发生了许多神奇的变化，以前我也有过制定计划并按期完成，但那些似乎是被动的，可现在不同，现在是发自内心的。比如说关心疼爱老婆，下班及时回家陪老妈、岳母吃晚饭，陪老妈岳母聊天。
相信看了这本书后带来的影响才刚刚开始，很多好的变化正在潜移默化中发生，我也正一步一步履行着“我要成为一个快乐的人”的使命。
管理世纪读后感 篇9
上个学期，我学习了《管理学原理》这门课，在初步接触到管理学知识的同时，我也了解到了陈春花所著的《管理的常识》这本书。全书主要围绕了七个主题展开说明：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策、计划。每一个部分在科学有效的管理之中都是不可或缺的重点。
著名的管理学专家泰勒在他所著的《科学管理原理》中提到，“最先进的管理应当是科学的管理，管理学应当致力于将这些科学的原理应用在所有的人类活动中去，包括家庭管理、农场管理、教堂管理、慈善管理、政府的行政管理。”泰勒说的不错，而在陈春花的书中也得到了更进一步的诠释和提升。
管理的目的是为了提升效率：管理最终是服务于「企业经营」的，而为了实现企业经营，是通过不断提升「效率」来达成。从管理学历史的角度来看，管理学的演变被陈春花老师分为了三个阶段。
第一阶段，科学管理阶段，这个阶段要解决的问题是「劳动效率最大化」。而使劳动效率最大化的手段就是「分工」，它有四条原理。
1科学划分工作元素。
2员工选择、培训和开发。
3与员工经常沟通。
4管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
第二阶段，行政组织管理阶段，这个阶段要解决的问题是「组织效率最大化」，其中最重要的手段是「专业化水平和等级制度的.结合」。专业化水平，指的是需要强化各岗位的专业化能力，无论是开发、产品、销售、领导者、管理者，都需要具备岗位独特的专业能力。只有让各岗位贡献了专业化的水平，才算是胜任了管理工作。
而分权分责的等级制度，能够是职位和权力两者合为一体，在这个基础上，管理的效能才会有效发挥。
第三阶段，人力资源管理阶段，这个阶段要解决的问题是「个人效率最大化」，其中重要的手段是「个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力」。
管理者其实就是一个微型的人力资源部，而不仅仅关心事务性的事情。这是角色转变很重要的一个观念。管理者也需要更多关注人，关注成员的目标与组织目标的一致性。激励要以团队精神为导向，个人成果要跟团队挂钩，团队的成果要跟业务挂钩。在这方面，我想到了有赞年终奖的分配逻辑上，个人绩效需要乘以团队绩效系数。这就把员工需求和组织发展的目标连接在一起。
管理是一种分配：管理其实就是对于「职责」、「权力」、「利益」的分配。这是一个能改变我认知的一个理解方式。把职责分配下去，让每一个成员承担起责任，并且再给予和责任相适应的资源和权力，管理的效能就会发挥出来。最理想的情况下，就是三者都能等分，形成一个铁三角型。但是现实情况往往很难做到，虽然如此，也要有意识地去注意这个问题。
如何激励下属也是当今很多中小企业管理者最头疼的问题，很多员工离职往往和这有关系，在具体的激励过程中，往往业绩好的没有被激励，激励了态度好，但业绩一般的员工。在激励过程是，由于企业在设定激励制度是没有与被激励对象深度沟通，导致激励的力度没有效果，无论是正激励还是负激励。例外激励的不是员工想要的，比如员工看重的是精神激励，管理者却用金钱激励，方法不妥。在激励理论是，目标期望激励理论我认为对企业管理者来讲是最有指导意义的。也能够充分的体现管理本质的意义，即把个人的目标和企业的目标结合起来，良性发展。
如果没有看陈春华的《管理的常识》，我仍然是一个做任何事情都是无头苍蝇，但是，当我认真的读完这本书，我知道了我一直以来所存在的问题，一项目标不明确的计划是不会产生什么成效的，目标如果不确定，资源也就没有争取和获取的方向了，更谈不上资源和目标的匹配程度了。书中所提到的管理常识同样适用于个人，确立目标，获得资源，更有助于个人的成功。
管理世纪读后感 篇10
细致到点”，从细节中找到创新的机会――这就是王永庆成功的秘密。
反思我们自己，在管理工作中也存在这样的问题，不注重细节，做事敷衍了事，不认真研究和发现工作中的细节问题，总是粗枝大叶，走过常7月份老板号召全酒店开展“对客服务承诺”的活动，从开始策划到对客服务承诺活动实施方案的拟定时间很紧，并由我来负责，很快就拟定成稿交老板审批。面对由我写的《对客服务承诺实施方案》，老板第一次批评了我。提出了很多细节的问题，比如为什么不制定违诺的赔偿规定，为什么不制定违诺处罚规定等等的一些相关规定，当时的感觉无地自容，不细心工作就会给以后的活动带来诸多的不便。通过此事对我的感触很深，做任何事要认真细致，才会发现问题，才会从中找到工作的乐趣。
小事成就大事，细节成就完美。海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。联系到我们的酒店管理中也是一样，酒店的服务工作就是由一件又一件的小事构成的`，因此我们的工作就是认真做好每一件简单的事，包括给客人提行李，开车门，斟倒酒水…..这样一点点的小事，其中也包含着很多学问，比如开车门怎样开的使客人感觉方便，为什么用手挡住车门框等等，包含了很多服务的细节。至今为止服务承诺的实施得到客人的认可，其中包含着全体员工对工作和业务的认真钻研。就象我们前台承诺5分钟结账，这其中包含多少细节的工作？服务员要在3分钟之内准确无误的查好房间，收银员在2分钟之内打好账单为客人结账，这其中的细节工作是要靠员工的认真负责的工作态度和技能的训练而成的。细节凝结效率，细节产生效益，因此我们在工作中注意细节就会使客人满意。
