成果管理读后感（热门15篇）
发表时间：2021-10-03成果管理读后感（热门15篇）。
⬭ 成果管理读后感
时间管理的读后感，来自新华文轩网上书店的网友：时间是一种重要的资源，却无法开拓、积存与取代，人一天的时间都是相同的，但是每个人却有不同的心态与结果，主要是人们对时间的态度颇为主观，不同经历与不同职务的人，对时间都会抱持着不同的看法，于是在时间的运用上就千变万化了。对时间管理应有怎样的认识，所持有的态度与方法又该如何？以任何一个人而言，都具有人生严肃的一面及品质衡量的角度。时间管理的涵意；正确的意义是如何面对时间的流动而进行自我的管理，其所持的态度是将过去做为现在改善的参考，把未来做为现在努力的方向，而好好的把握现在，立刻去运用正确的方法做正确的事。时间管理的远近分配；为了能掌握时间，每一个人可根据自己的目标安排十年的长期计划、三年或五年的中期计划甚至季或月的执行计划，计划亦可根据不同的职务层次，经营层安排十年的经营目标或三至五年的策略目标。时间管理的优先顺序；为了使有限的时间产生效益，每一个人或不同的企业层次，都应将其设定的目标根据其效益的认定编排出行事的优先顺序，其顺序为第一优先是重要且紧急的事，第二优先是重要但较不紧急的事，第三优先较不重要但却紧急的事，第四优先才是较不重要且并不紧急的例行工作。时间管理的限制突破；任何的目标达成都会因人、物、财三种资源的限制，而如何客观地找出这些限制因素，并寻求不同的突破方法，可使得目标的达成度增高，亦表示预期目标的实际性，以避免理想成为梦想，时间白白虚度。时间管理的计划效率；没有计划，行动的效率就会大打折扣，而计划后也才能看出实际行动中可能产生的风险，以提醒注意自己，使理想与现实能够结合。时间管理的结果、评估；任何的行动，都必须对其结果所产生的效益，定期性的评估，以清楚地了解目标计划的超前与落后，各种未曾预测到的限制发生与可能的风险因素，以重新调整或改进，使整个时间的流动皆踏踏实实。对个人来说，时间管理的品質，是个人的绩效表现，对企业而言，时间管理的品质，是企业整体生产力的状态……
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现代管理学理论自20世纪以来，有层出不穷、林林总总的新观念、新研究，但基本上都是在管理五大领域(计划、组织、命令、协调和控制)的深耕细作，抑或是换汤不换药的旧概念之新说法。所以我一直以为成功的管理都是自上而下、设计精良、万事俱备后的必然结果，但直至我读到《管理的未来》这部巨作，经历了头脑风暴般的洗礼，才悟到未来的管理奠基于管理的创新，管理的未来属于勇于创新、不懈创新的你、我、他，属于坚持创新的每一个人。
创新是近年来热得发烫的词汇，从政府到企业，从教育界到体育界，人人都对创新耳熟能详。创新甚至也写入政府文件，写进企业管理的各类书籍，推广势头如此之劲，创新有没有深入大家的灵魂与骨髓呢?在绝大多数企业，创新到底处于怎样一个尴尬境遇?创新者又是如何怀才不遇?企业应该如何真正实现管理创新?我想加里哈默的巨作《管理的未来》，对此作出了最好的回答。
《管理的未来》是美国管理大师加里哈默的又一部巨作，他用生动的语言为我们描绘了一幅管理的未来景象，热情洋溢地赞颂创新在未来管理变革中的重要作用。全书共分四个部分，分别讲述了管理创新的重要性、管理创新的定义、管理创新的途径及对未来管理创新的展望。每一个部分都用详实的案例、严密的逻辑将现代管理理论与管理创新理论作对比论述，深入浅出，如讲故事般娓娓道来，尽显大师风范。
加里哈默首先对现代管理进行了无情的批判，他认为目前盛行于各企业的现代管理理论已经成为制约组织发展的最主要因素。现代管理理论起源于泰勒的科学管理理论，以标准化、确定性、控制性、可复制为主要特征，适合规模化经营的企业发展阶段。现代管理理论在20世纪工业社会里得到了全面的发展，也成就了上世纪工业时代人类文明的繁荣发展。但是到了张扬个性的21世纪互联网时代，当颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，现代管理早已失去它在20世纪的优势地位，反而变成了企业发展的桎梏。哈默带领我们回顾了上世纪曾光芒四射的企业，如柯达、索尼、西尔斯等公司，它们因为固守曾经使其成功的战略，忽视了早已风云突变的外部环境，没有积极进行管理创新，从而痛失转型发展良机，在新世纪的竞争里更加举步维艰。通过实例，让读者更加切身体会到管理创新的必要性和紧迫性。
何谓管理创新?哈默认为，创新来自多个层次，按创新对价值创造及竞争地位的影响，从底层到最高层的排序分别是：营运创新、产品(服务)创新、战略创新和管理创新。相比管理创新，其它几个层次的创新在目前的互联网时代，更易执行、易复制，所以难以取得长时间的竞争优势。而管理创新基于企业管理流程的改变，一个典型的管理流程包括：战略计划资金预算项目管理招聘与升迁培训与开发内部沟通知识管理定期经营回顾员工绩效评估与薪酬。而管理创新是主要基于此流程里的一个或几个环节的创新，由点带面，牵一发而动全身，最终达到流程再造的目的，实现管理创新。
接着，哈默对全美三个具有代表性的、实行了管理创新的企业进行考察，并分析、论述其成功之道。食品连锁巨头全食超市，通过对招聘、薪酬、绩效等制度的重新设计来创建目标社区;全球最佳雇主的多次获得者戈尔公司通过充分授权及改进团队工作方式来倡导民主创新;搜索行业的先驱谷歌公司，通过改善产品开发方式来关注公司进化优势。三个公司的管理方式迥然不同，但它们都依靠管理创新激发了绝大多数员工的集体智慧，刷新了业绩，跑在了同行的前面，站在了成功之巅。
最后，哈默对管理创新的具体实施方式提出了他的建议和思考。
本书气势恢宏，理论与实例紧密结合，加上作者渊博的知识、深厚的管理学功底、幽默的表达方式，让这近19万字的巨著如磁石般吸引着我，手不释卷，一口气读完。在我看来，全书的精华在第一部分。如今，市场环境瞬息万变，变革、创新早已成为关系企业生死存亡的大问题。而万变之源，源自思想的转变。哈默在本书第一部分就是要对读者完成思想转变的启蒙。正所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中，由于我们长期处于以现代管理学理论为组织基础的企业组织里，不能跳出这个角度来想问题。哈默从自然史的发展讲到管理史的发展，由自然科学发展之迅猛对比管理科学发展之式微，以人的自然、灵活、高效的适应力、创造力对比组织的僵硬、死板、低效的慢反应力，提出管理变革必须更多地从人性的角度出发，从自己公司的实际情况出发，道法自然，而不是整天想着要通过更严苛的纪律来束缚可能有着各种天才创意的员工;或是偷懒想借用别人的所谓成功管理经验，因为那些经验要么已经过时，要么根本不可能放之四海而皆准。想在激烈的竞争中脱颖而出，既要胸怀大志、放飞梦想，又要脚踏实地、埋头苦干，全面、深入地了解公司现状，从本公司实际出发，提出切合实际的创新之道。实现这一切转变的关键在于：突破头脑中长久以来被现代管理学理论控制的桎梏，走上管理创新之路。
如果你还是觉得管理创新这个概念过于抽象，那么我以哈默在书中提出的问题结束本文，请你问自己以下问题：
◎你是否具备商业创新的技能?你受过哪些培训?公司给你提供了哪些工具?
◎你是否获得过公司的创新指导?你们部门是否有一位创新专家，他会协助你完成突破传统的想法吗?
◎获得公司内部实验性项目的资助容易吗?公司内部有多少个组织层级需要你跨越?
◎创新在你工作岗位描述中属于正式部分吗?你的工资是否部分取决于创新绩效?
想必你此时心存疑惑，那么请你翻开《管理的未来》，接受这大脑风暴的洗礼吧
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《危机管理》中提到，能预见危机，才是最高明的！书中详细描写了优秀的公司是如何防范危机的发生。首先说到“预见”的重要性，只有成功的了解到自己所在公司后集体的不足，及时发现并改正，才能防止一系列危机的发生，一些比较容易防范的危机一定要提前发现，例如及时发现并处理那些对公司影响不好的负面报道或传闻、密切关注某些在公司销售总额上占很大比例的客户、按时的交税和配合政府部门的调查还有防范经济抵制和罢工的发生等等，这些危机的发生至关重要！
第三章是重点，说的是“善管理，化解危机”。书中说，化解危机最直接的办法就是改善管理，可以说，找成公司危机与衰退的所有原因都与管理不善有关，管理不善是许多公司陷入困境的主要原因。因为管理不善，会引起公司内部失控或协调机制不灵，会造成生产成本的增加，会导致产品质量和生产效率的下降，会导致员工生产积极性的降低，会造成公司在市场竞争中反应迟钝，从而使公司陷入危机。公司只有改善管理才能摆脱危机。
由于必须靠改善管理才能摆脱危机，所以很多公司就靠更换CEO开化解危机，公司的管理人员，特别是公司最高领导人，对公司经营的成败具有举足轻重的作用。公司的最高领导人的能力够，或过于保守，或任人唯亲，是很多公司衰退的根源。领导人的更换，能改变公司的观念和内部环境，为公司再度崛起起指明新的方向，国外很多公司都是通过更换公司最高领导人而摆脱危机，使公司再度崛起的。
但是也有些公司相当的相信他们的最高领导人，而不愿意更换最高领导人，那么在这场危机中，最高领带人的精神是最伟大的力量！澳大利亚新闻集团总从澳大利亚第四大城市的一张小型下午报成长为全球新闻帝国，澳大利亚新闻集团就是靠这他们的领导人默多克的带领，在危机是他能够冷静地应对这一变化，力挽狂澜，使新闻集团走出危机，更是一位卓越的企业领袖
提高组织效率是扭转管理危机的关键，解决管理危机的根本，在于追求工作的效率。身为经理，不论是CEO，还是部门经理，均应力求高效。换言之，经理做事必须有效率。作为经理人，做事一要干脆，说话一定要简洁有力。在美国非常流行的“一分钟经理”的做法，就是这样的管理方法。还有就是做事要只抓重点，不要事无巨细。
自我改善是提高管理效率的关键。改善管理，获取效率的首要秘诀就是“专心”。也就是说，经理首要追求的是自身内在的效率。一位经理越想发挥长处，则越要将一切可用的长处集中在重大的机会。这是获得成果的唯一道路。作为领导人，不要工作在昨天的阴影中，还有要分清主次与轻重缓急。
管理和沟通是密不可分的确，作为一名经理人，即使具有待人处事的确才能，也不一定能有良好的人际关系。但是 倘在自己的工作上和与人的确关系均能重视付出，他便能有良好的人际关系。唯有能着眼于付出，他的确人际关系才具有柔性。有效的人际关系，必须具备下列4个基本条件。而立足于贡献，正可满足这些条件：
①意见沟通
②团队合作
③自我发现
④培养他人
管理变革是化解危机的通用之道。管理变革依旧和企业最高领导人密不可分，最成功的危机管理都有一个共同的特点，即首席执行官们有些共同的个人特质。首先，他们把自己的执行方向定位于变革。他们永远进取的精神状态反应着一个不断提高、改变、重新定位的愿望。只有领导的改革，才能建设优秀的团队。
危机之于公司就像人全身受到病菌感染要得病一样，公司在经营中了要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便发生各式各样的危机。但施行有效的危机管理可以有效防御危机的发生，现代公司应具备良好的确危机管理意识，只有如此，才能有效阻止危机的发生，最终获得成功！
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刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。的确，在今天看来它的内容并不深奥，但在50多年前，能够对管理有如此深刻理解和认知的人是多么的了不起。一般的管理"大师",大多专注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源等，而只有德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，从而系统、全面的来看待管理，可以说字里行间闪烁着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧为"管理的教父"、"大师中的大师".正是《管理的实践》一书的出版，使管理真正成为了一门学科。当代仍在流行的许多管理思想和实践都可以从这本书中找到根源，比如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，即使近些年非常流行的平衡记分卡，也可以在该书中的论述中找到源头。
因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。
1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。"企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。"
2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。"如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。"
3、企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们必须以顾客为尊，首先要搞清楚"谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？"、"这些顾客在哪里？"、"他们如何购买产品和服务？"、"如何才能接触到这些顾客？"其次，要了解"顾客的需求是什么？"、"顾客购买的是什么？"、"顾客心目中的'价值'究竟是什么？".
4、企业的两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有责任。企业要提供更好更多的产品和服务，必须不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。
5、目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
6、管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
7、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要"赛马"而不是"相马".要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。
8、企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
9、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有"人力"能为企业所"使用",而作为一个活生生的"人",惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去"管"人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。
10、员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。
11、领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为"管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。"
12、企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造"良好的人际关系",而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
13、企业的社会责任：企业是社会的"器官",一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
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读赵征老师书是一种享受。其行文如聊家常，通过工作和生活中的小故事，将高深艰涩的专业理论概念深入浅出娓娓道来，在轻松愉悦的语境中享受知识的大餐，读赵老师的书，又如参入智者的交流分享，在对简单事物的剖析问答中，不时感悟到哲理的魅力。
当今社会已进入互联网+的 e 时代，这给几乎任何行业都带来了前所有的冲击和颠覆。要成就一番事业，靠某个单一行业的资源优势几乎很难完成，如何调配有限资源，进行跨界整合，赵老师的书给出了我们进行跨界资源整合的思维方式方法，以及运用这种思维方式方法应注意处理好的相关逻辑关系。赵征老师书中提到的最具哲理，最直白，也最经典的一句话：“管理就是拉单子，科学就是分类”。对于象我一样，自认为肩负神圣管理使命，自命不凡的管理者而言，赵征老师的书，让我从原来固有的逻辑思维中，感悟出另一番大道至简的思维模式。
赵征老师《管理思维跨界创新》我认为可以精读。
私董会相互荐书，以书论道，是一种享受。
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通读全书，总结科特勒的营销思想大体分为以下几个方面：
第一，营销管理是一个管理过程。这个过程是从分析到计划，从计划到执行，从执行到控制。如果企业仅仅把营销管理看作是产品销售管理，那么它就从根本上背离了营销管理的初衷，在市场运作中自然出现营销失败的问题。
第二，营销管理需要深入地研究市场，尤其是针对客户和消费者，因为营销管理的实质就是需求管理，客户或消费者的需求体现在8各方面：负需求；无需求；潜在需求；下降需求；不规则需求；饱和需求；过度饱和需求；有害需求。在这八个方面，潜在需求、不规则需求和下降需求是企业必须研究的课题。只有掌握需求的方向和趋势，才能制定产品、营销、营销计划和营销对象。
第三，企业营销计划不是根据生产能力、生产数量或老板的意愿制定的，而是根据目标市场的需求量或订单确定方法制定的。
第四，营销管理的目的是帮助企业实现经营利润。获取商业利润是企业生存的动力，是企业本质的最终体现。企业能否获取到商业利润？
获取到商业利润的多少？它涉及到许多内外部因素，但直接承担这一任务的是市场营销和管理。
第五，营销管理以商品价值交换为基础。这里涉及到商品效用、商品功能、商品价值、商品**和自愿交换的原则，市场营销管理的发生是在于市场上是否存在双方交换的条件和意愿，这就要求营销管理者必须促成市场交换的条件和意愿，这种促成是在双方自由、自愿环境下达成的，而不是使用非正常手段或胁迫。其次，商品价值交换的前提是企业能够提供充分满足市场需求、改善消费条件的产品和服务。
第六，营销管理是一整套营销工具的利用。最基本的营销工具是产品设计、产品订价、产品分销和沟通**，它们被称为营销组合。营销组合是一种营销策略，应该在营销管理过程的初始阶段完成，而不是产品设计开发后的工作内容。
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记得刚拿到此书，酒店管理四个字引入眼帘。180个案品析，深深吸引了我。作为酒店管理的一名学生，我觉得此书值得深入阅读。
本书涵盖经营、服务、营销、设计、前台、财务、工程、餐饮、人力资源、安全、企业文化等多各方面，几乎展现了酒店管理的全貌。
中国酒店行业正在趋于成熟，但决不是完美。虽然早在20世纪，中国的酒店管理模式就引入了日本的tqc概念，以及发达国家采用的cs概念。为了规范酒店，我们根据设施、服务和客户满意度将酒店分为不同的星级酒店。
其目的在于激发行业竞争，促进行业发展，提高行业效率。
酒店管理需要深厚的文化底蕴，以及员工的高位素养。酒店的管理水平一般以金字塔的形式，自下而上，由宽到窄。管理的幅度则是越往上层，管理难度越大，管理的幅度越小。
我国目前比较普遍的酒店管理是线性职能管理。在这一管理体系中，各级领导、经理和服务员都应明确自己的业务范围、工作职责一级应具备的工作技能和知识。
在酒店的日常管理中，我们时终牢记顾客至上的理念。围绕这一宗旨，我们不断的完善酒店的管理制度。我们所做的一切都是围绕这一点。
一系列的制度变迁、人员培训、激励奖惩、餐饮监管，都是为了实现一流酒店的目标。在书中我也读到许多对酒店管理细化分则的案例。在这些案例中，我看到了酒店的细节，也看到了酒店的壮丽；我看到了酒店管理人员鲜明的奖惩，也看到了酒店管理人员的人情；我看到了质量控制小组的努力和质量控制小组卓有成效的活动。
在当今社会，它已不再是短期的个体酒店，连锁酒店是发展的必然趋势。作为一个大企业集团，就必须做到规范化、制度化。企业需要更多的高素质人才。
我记得书中曾经说过，如果一家五星级酒店的工作人员没有接受过专业培训，那么酒店其实就是同一个菜市场。这本书中谈论最多的是顾客和饭店之间的互利关系。顾客享受饭店的服务，饭店从顾客那里获得经济效益。
因此，酒店在追求利润的同时，也要处理好顾客的满意度问题。对于一系列的紧急事件，我们需要酒店经理注意细节，妥善处理。
记得一个案例，一个客户为他的商业伙伴预订了一个酒店房间。而此时也正是旅游旺季。然后就预订了两天的房间。
然而合作商因故推迟一天来。于是这位顾客就前往酒店表明想退掉预订房间。然而由于涉及酒店授权问题，而且酒店不想失去订单。
更是想出了住三天打折的方法，但是顾客执意退订。最终，大堂经理并没有完全取消订单，这不仅造成了订单的损失，也损害了酒店的声誉。正值旅游旺季，退订的房间也有可能会有顾客入住。
而且这位顾客是常住的顾客介绍过来，这样对酒店的负面影响也是极大的。所以，酒店对于授权这方面，一定要做到灵活应变，既要有章可循，有法可依，又要给予员工松张有度的制度条例。这一样对于酒店的管理才能更上一层楼，才能确保酒店优质的星级服务。
管理、基本服务、相互联系，始终保持信息畅通，决策急迫果断，往往是对酒店管理者的挑战，也是酒店管理者应具备的基本素质。
与顾客打交道，作为酒店经理，最重要的是注重细节。有一个案例讲到服务员请动大厨赔礼道歉。这个故事讲的是：
一位宾客在参加某五星级酒店举行的一次鸡尾酒宴会。当时，他与朋友正边吃边聊，嘴里突然咔嚓一声，咬到了一小块铁皮，于是招来服务员，告诉他点心里面小铁片，服务员立即十分内疚的表示道歉。当客人看到他严肃道歉的样子时，他没有受伤，也没有说什么，他也不打算抱怨。
服务员向宾客道完歉便离去了，这位顾客以为这件事就这样结束了。但令他吃惊的是，大约五分钟后，服务员带厨师来道歉。这家酒店如此郑重其事令客人感到极受尊重。
这家酒店之所以能成为著名的五星级酒店，关键不再于犯什么错误，而再与面对客人的错误和抱怨。每个员工都能以尊重客户权益的态度面对错误，这是五星级的品味。就能自然地把酒店的产品与服务推到炉火纯青的境界。
五星级品味的形成来自管理制度的熏陶，来自各级领导的形式风格的感召，这就是企业文化的源头。这家五星级饭店“位卑言轻”的服务员能叫“位高权重”的大厨负起责任，这就是酒店业内按传统“行规”是不可思议的事。但是，这位服务员做到了。
从根本上打破了传统管理体制和企业文化的强大支撑。事实上，在激烈的市场竞争中，事实高水平的服务并非易事。高境界品质管理目标的落实必须由优良的企业文化与严谨的管理制度两者相互作用才能竞竟其功。
由于酒店的设施是顾客经常使用的，因此不可避免的会发生设施设备的丢失。此时，我们就会遇到问责的问题。无论是顾客赔偿还是酒店旧设备造成的疲劳损伤。
书中有一个案例是这样的。早上，一家酒店的总服务台认为女客人与正在退房的服务员发生了争执。手里拿着火车票的旅客焦急无助地对服务员说：
“你们抓紧点，不就是50元钱吗？我给你们！”客人将五十元钱递给了服务员转身疾走，把总台的一声“小姐，您的50元发票”甩在身后。
在进入出租车前，她撂了一句让大堂经理目瞪口呆的话：“不就是50元钱吗？说什么我下次也不住这了。
”当这件事在办公室例会上通报，总经理在经理会议上提出三个问题供与会人员讨论：第一，吹风机到底什么原因损坏？第二，赔偿200元至50元依据是什么？
在紧急情况下，总台服务员处理类似情况有多大权限？谁在扯皮？第三，如果不让客人支付赔偿金的话，后果是什么？
针对这些问题，相关人员在对客房内的吹风机进行检查后发现，上述客房内吹风机按键的损坏不是客人的原因，而是设备的原因。对此，饭店管理层提出了三点改正意见：一按照客人登记地址将50元邮寄给客人；二赔偿经额由总台说了算，客房部服务员只是做一个参考，赔不赔偿由总台说了算；三对于此类问题，只要投诉大堂经理处，大堂经理可以全权处理，尽量让客人满意。
酒店客房用品设施损坏的赔偿较为复杂，管理应采取分类、定标和适当授权的方法。补偿不仅要掌握原则，而且要根据情况灵活处理。不得单方面使用酒店规定的格式条款。管理者不能重复的犯同样的错误。
人非圣贤，孰能无过？但犯错后的反思是非常重要的，也是管理者成常的重要一步。一个管理者第一次犯错误可能是不知道，可以原谅，第二次犯错误可能是因为不小心，也可以宽恕，但是如果第三次犯同样的错误就只能说是故意，而不能得到原谅。
不怕犯错误，怕的是不总结，不反省。明知道是错误不去改正，这样就很可怕。
此书，还讲了许多关于顾客的案例。有顾客赊账、员工奖惩、酒店改造、员工跳槽、押金处理、误叫客人起床等等许多实际情况常常发生的问题。再此我也就不再一一列举。
此书贴近实际，联系生活。为我们呈现了一个酒店真实场景。以叙述的口吻，一个个连串的故事。
故事情节真实，引人深思。身为一个酒店的管理人员。不论哪个部门，都要时刻保持信息畅通。
不能以偏概全，断章取义，更不能优柔寡断。有时候时间也需要时刻为顾客精打细算。不能因为小事，耽搁了客人的宝贵的时间。
在何时何地，我们应该遵循公司的企业文化，公司的商业规则应该是灵活的。同时，作为酒店经理，自己的形象也极其重要。首先，他必须给人们留下一种更严肃、更亲近的感觉。那么他必须不断改善自己的形象。他的头发应该干净整洁。他不应该留长指甲，保持专业的微笑。在解决问题时，一定要让顾客满意，尊重顾客。
《向世界最好的医院学管理》一书中所讲述的种种有益经验对于省立西院来讲具有非常好的借鉴价值。我院借鉴梅奥诊所的先进经验，践行“病人至上”的和谐价值观，对促进医院的不断发展壮大将起到十分重要的作用。 那么，如何才能落实病人至上、和谐的价值观呢？我的主要想法如下：1。坚持以病人为中心，围绕病人需求开展各项工作。我们要时终坚持以病人为中心的方针，无论是一线医务人员还是后勤服务保障人员都要着眼于病人的需求。作为践行“病人至上”的和谐价值观，必须从单纯的**护理向身心、社会、心理等全方位护理转变。 目前，部分患者及其家属对医院缺乏信任。反省我们自身的工作其中一个重要原因是患者至上的和谐价值观缺失的结果。、社会和心理方面的全方位护理。 只有这样，医患双方才能相互理解、相互支持、和谐共处，我们的事业才能永远兴旺发达。2。我们必须强调团队合作，才能搞好团队建设。 既倡导每一个科室内的团队建设又倡导为了我院发展、为了百姓健康各个科室之间的相互合作。 如书中所述，医疗智慧的合作与力量联盟是为患者提供服务的最佳途径。梅奥博士说，医学作为一门合作科学的发展已经成为一种必然趋势。为了患者的利益，医生、专家和检验工作者应该共同努力，相互依靠，解决诊疗过程中的问题。学习世界上最好的医院管理，必须学习梅奥诊所共同的合作理念，用团队的力量解决问题。 只要有利于医院的发展，只要有利于病人，每个医务人员都应该这样做。三。坚持对医院医务人员的价值观教育。价值观教育是落实病人至上、和谐价值观的重要途径。 价值观教育的方式是结合西省书院的实际，采取多种方式，通过编写文化手册、培训、竞赛、选拔等具体活动来式是。四。进一步提高服务质量，开展各项感动服务，做到“两好一满意”。在进**感服务时，我们还应认识到患者的**过程包括身体恢复和精神愉悦。。 我们可以通过一些很小的事情达到很好的效果。、热水、气泵、针线、列车时刻表等，让患者得到贴心的呵护和方便。。《向世界最好的医院学管理》给我了许多启迪和感悟。。 最近读了这本书，觉得这是一本讲述如何提升领导力的书，而我在借书的时候完全没有想到这一点，只因为一下子就被“先行动后思考”这六个字所吸引。在传统观念中，“三思而后行”一直被视为处世箴言。而《逆向管理》一书中却提出了一个截然相反的观点——先行动，后思考。在不同的情景下两者都很有道理，但是在通往领导者的道路上，相较之下，先行动后思考的思维模式会给予我们更多的帮助，也会为我们提供一种全新的思维方式“先行动后思考”与从小到大的信念不同，尽管不知道书中说的是不是的确如此。如果真的可以先行动后思考而达成目标的话，我会欣喜若狂，渴望着提升自己的行动力，好实现梦想，迫不及待的想要展开行动。 一、打破你的认知：先行动，后思考 人很难通过思考的方式改变自己，自省只能改正自己认同但又没有做到的事情。思想的改变是需要外界经历的，所以，首先要“做”，做自己之前不认同的事情，来反推自己思想的改变。不管你从事目前的工作有多久，如果你所处的环境发生了变化，那就意味着那些让你获得目前成绩的东西，现如今已经没有办法继续给你带来更多的成绩了。 二、重新定义你的工作 重新定义工作，更像是鼓励要多花时间去涉猎自己并不擅长的领域，亦或是弥补有可能成为自己晋升路上的短板，可以基于兴趣寻找合适自己的工作。刚开始，兴趣的驱使会让我们不断优化工作方法，从而越来越喜欢这份工作，并试图通过这份工作得到领导的`认可和升职加薪。但是这个过程只能把我们带到初级管理者的位置上，而当我们想要成为企业的中高层管理者时，就变得异常困难。因为我们会陷入“能力陷阱”！我们在擅长的领域过得很舒服，从而没有更多时间，也不愿意去做其他重要的事情来增强自己的工作能力和扩展自己的行业视野。 三、建立良好的人际关系网络 在人际关系中，我们都非常的“自恋”且“懒惰”。“自恋”意味着我们会被那些与我们相似的人吸引，“懒惰”即我们喜欢接触那些容易被接触到的人，因为那样不需要自己付出太多的努力。换言之，在这两个人际关系原则下，我们更倾向于与自己相似的人建立联系，我们更习惯通过内部、熟悉的人建立广泛的人际关系。如果人际关系都是这种“自恋”且“懒惰”的模式，我们的思维会变得狭隘，领导能力的提示也被限制。因此我们必须通过广度、关键度、适应度这三个维度来判断以及改善我们的人际关系。 纵观全书，在提升领导力的道路上，坐而论道是没办法让我们走的更远的。只有行动起来，才能够提升我们自己。 曾仕强教授的中国式管理，以前公司组织观看过影碟，对他的关于中国人的总结：“一表人才，两套西装，三杯酒量，四方麻将，五方交游，六出祈山，七术打马，八口吹牛，九分努力，十分忍耐”颇有印象，因此在直销部的杂物堆中发现此书，不禁惋惜不已。 如获至宝：刚得此书，欣欣然，立即查看，里面的AB式、甲乙式、大和式的管理思维十分形象，开始部分的讲述也易于理解。二构于一的部分联系实际，西方文化确实如此，不禁频频点头，不错。 不过如此：但看到一内涵二，越看越迷离，许是篇幅过于长，而且跟中国传统过于贴合显得稀松平常，因此兴趣大减，每次拿起来看两页后就睡意顿生，心中暗自叹息，大师不过如此。 原来如此：月会将近，只好逼着自己去看，看到一统全局时，才明白过来，原来上篇是依次讲解：西方文化、中华文化和日本文化的特性、有点和缺失，而这仅仅是书中的前奏而已，茅塞顿开之后，势如破竹，痛快淋漓。 其实下篇重在讲中华文化的特点，中华文化的特点如果需要浓缩的话，曾教授的一句：“很难讲，看你怎么讲，随便你讲”+“不一定”也许就是最好的概括。书中下篇的大量篇幅举例说明了中华文化中，看似含糊不清，但实际上却自有它的逻辑“伦理”。 虽然自己在中国土生土长，从小受的教育，细想起来，却是偏向西方的文化的，是非分明的对错题，标准化考试，爱憎分明，羡慕西方科技进步，管理科学等等。一直以为，这是中国走向富强的唯一道路。但随着阅历的增长，也发现西方文化中的诸多不足，尤其是西方的管理一直难以在中国得以成功实践，不禁也心存疑虑，到底是怎么了?真的是国人有劣根性吗? 所幸曾教授给的答案让我长出一口气，他说：任何文化都有它的优点，也必然有它的局限性，多元的世界才是自然的，妄尊自大固然不行，妄自菲薄也不可龋而国人从鸦片战争以后，在百年屈辱的岁月中，自卑之心日重，认为中国只有变得跟西方人一样，才叫现代化，严重地抑止了中华文化的发展，而效仿西方的做法遇到中华文化的根基，又似象非象，很难取得长足的进步。 现在思量，邓公提出的“建设有中国特色的社会主义”确是对中华文化有深刻的了解，而提出“全盘西化，海洋文明”的人确有偏颇之处。幸哉中国! 全书阅毕，美中不足的是，其实它讲文化甚于管理，如果书名为“正确认识中华文化”更恰当。而就管理而言，在初期阶段，用一统全局，快速执行，快速立足，发展期则宜二构于一，健全各种制度，之后宜用一内涵二的中华文化，相生相容，达此境界，什么最佳雇主奖等，皆是浮云，不值一提了。 我想本书第24章是非常好的总结：重新认识中华文化(尤其是文化中的包容性)，先做好一个中国人，建立中国人的观点(这与现在比较时髦的中西普世价值之争实在是同出一辙)，客观比较中西文化，尊重各种文化特性，自然成为世界主流。 因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（,原作者 jay b.barney and william s.hesterly）。 企业的生存和发展能力在很大程度上取决于能否选择和实施好战略。因此，战略管理的重要性越来越受到重视。在这本书中，作者对战略的定义如下：对于如何获得竞争优势的理论，一个好的战略被定义为一个能够真正为企业带来竞争优势的战略。 更广泛地说，从企业未来发展的角度来看，战略是一种计划，而从企业过去的发展角度来看，战略是一种模式。如果从产业层面看，战略显示出地位，但从企业层面看。战略则表现为一种观念（perspective）。 此外，战略也是企业在竞争中采取的一种策略。这是一个全面的企业战略观，即著名的5p模型（mintzberg，et 1998）。什么是战略管理？ 战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（strategy formulation/formation）与战略实施（strategy implementation）两个部分。 在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。 （一）五力分析模型 五力分析模型是迈克尔·波特(michael porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是分析企业所在行业竞争特征的有效工具。在该模型中涉及的五种力量包括： 新竞争者的入侵、替代品的威胁、买方的议价能力、买方的议价能力和现有竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力的首要和根本因素是行业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用于分析该行业企业的竞争格局以及该行业与其他行业的关系。 五种力量模型将大量不同的因素组合在一个简单的模型中，分析一个行业的基本竞争状况。这五种权力模式决定了五种主要的竞争类型，即**商人和买家的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁，最后是同一行业公司之间的竞争。一个可行的战略建议首先应该包括对这五种力量的识别和评估。不同行业、不同公司，不同力量的特点和重要性不同，如下图所示： 波特竞争力模型的意义在于，在五种竞争力的较量中，有三种成功的战略思想是众所周知的：总成本领先战略、差异化战略、专业化战略 供需决定**，**反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 （二）价值链分析 价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料**的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与**商之间的关系，与顾客之间的关系。 价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是指与产品的物质创造及其销售、购买者的转移和售后服务有关的各种活动。 支持活动是对基本活动的补充，通过提供采购投入、技术、人力资源和全公司的各种职能来支持基本活动。 价值链是波特企业系统集成研究的另一个基本范式。系统论强调整体的概念，但对整体的理解有赖于对每个部分的清晰把握和对每个环节的深刻理解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。 认为传统的混沌整体观是现代系统论的先行者，这是一个很大的错误。所谓系统，从空间的角度看，是基于详细的局部分析和整体结构的结合；从时间的角度看，是基于精确的分段研究和过程的融合。波**值链是一种系统的竞争优势研究工具。 波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。 然后，从结构与过程的相关性出发，确定了企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示： 整个企业价值链由两大活动组成。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。 所谓援助，强调的是其价值形成的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动看作是次要活动，那显然是一种误解。 价值链分析的核心是优化运营链，尽可能消除非增值活动，尽可能提高增值活动的运营效率，减少资源的占用和消耗，增强企业竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（jit），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（tqc），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。 （三）公司层战略 公司级战略又称总体战略，是由企业的战略使命和战略意图所产生的。企业为了获得竞争优势，在多个行业或产品市场上选择和管理企业务组合的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。 它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据业务产品类型和进入行业的企业数量，公司层面的战略可分为以下几类，如表6-1所示。 表6-1 公司战略的分类[2] 一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略主要体现为单一战略、系列战略和整合战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。 专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。 当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。 （1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。 （2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。 收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。 尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。 通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向**。 常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。 战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、**和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。 战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。 相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。 曾几何时，“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的诗句常在耳边回响； 曾几何时，“一粥一饭，当思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰”的古训仍在心头萦绕； 曾几何时，伟大领袖XXX掷地有声的一句话：“浪费是极大的犯罪”，指引着几代人艰苦创业、自力更生。 我们从小就被教育，节约要从小处着手，从一粒米、一滴水做起，一粒粒米可以堆成山，一滴滴水可以汇成河。因此，节俭不仅仅是一件小事。现在，社会有时很奇怪。相反，节俭成了吝啬的笑话，节俭被视为贫穷的表现。我们要改变全社会所谓的虚荣心消费心理和浪费观念，要重新认识先辈留下的千年传统和美德。 “历览前朝国与家，成由勤俭败由奢”唐朝婉约派诗人李商隐一言概括了节俭于国于家的重大意义。商纣王肉林酒池，为博的妃妲姬一笑，不惜撕破千匹丝绸，导致商王朝的灭亡；隋炀帝杨广为观琼州花卉不惜劳民伤财修大运河到江都，惹出72家反王；清朝慈禧太后一顿饭上千银两，清王朝焉能不亡？ 有人问：“我能做什么？” 答案很简单：从我做起，小事，还有你自己的帖子。 余世维教授讲过日本某企业员工将抽水马桶里放一块砖，以节约冲水量，来共度企业危及。回想我们的工作和生活，无论是注意节约每一滴水，每一千瓦时的电，每一张纸往往都会在不经意间造成很多浪费。写了几句话就往废纸篓里扔了很多纸；白天开着电灯；厕所里的水龙头在间水，地上的食物到处都是，其实只要稍加注意，我们就能做得更好，但往往忽略了这些细节。 我想，在家里我们肯定能做到随手关灯、关水；朋友间联系，若没有重要的事情，我们肯定会选择发短信而不是打**……，为什么在单位里却忽略了这些细节？关健是我们没有真正溶入企业，没有养成节约的好习惯，没有形成观念。 日本企业将企业节约与企业文化融会贯通。企业文化不仅是企业自觉形成的精神文化，也是社会文化的重要组成部分。多年来各国的经济学者、社会学者和管理学者也都围绕日本企业文化的特点纷纷阐述各自见解和看法，但笔者认为“勤俭节约、以俭养富”的精神和严格的成本管理制度也是日本企业和日本经济迅速崛起、发展的一个不容忽视的重要因素。 这可以说与日本民族的传统心理和教育观念有着深刻的渊源。 三菱电机公司在对员工实施的“五心”教育中，把“节约之心”放在了首位（其它依次是责任之心、反省之心、奉献之心、感恩之心）。上佳商社的座右铭就是“成功来自勤俭”。川崎重工长期以来一直贯彻“节约也是创造财富”的理念，执行着苛刻的节约标准。 在新干线汽车车间，连车厢的抛光合金粉都要集中使用。日立电器公司更是提出了“把1分钟看成8万分钟”的口号。意思是1个人浪费1分钟，日立公司8万人就要浪费8万分钟，全公司由此树立起“公司越庞大，越要注意节约”的观念。 至于许多中小企业设立“最佳节约能手奖”等则早已不再是什么新鲜的话题。日本企业自上而下践行节约，真正树立了“浪费可耻”的荣耻观。 长期以来，我们一直以地大物博为傲。其实与日本相比，中国既是个资源丰富的“大国”，又是个资源匮乏的“小国”，前者是指绝对量，后者说的是相对量。有数据显示，从人均资源占有率来看，中国仅为世界平均水平的1/3甚至1/5。 因此，先天条件决定了中国企业的财富创造和发展模式应该更接近日本企业。 然而，面对严峻的资源约束，中国企业如何应对？许多企业扩大了规模，增加了产量。但由于管理不严，生产浪费严重，利润率下降。2003年，中国的国内生产总值不到世界的4%，其**、原煤、铁矿石、钢铁、氧化铝和水泥的消费量约为7。世界消费的5% 4％、31％、30％、27％、25％和40％(国家环保总局数据)。日本瑞穗**公司的最近分析也表明，按现行汇率计算，中国单位能源的产出水平大概只相当于日本的1/10到1/20。 葫芦岛烟草部门，各个角落，节俭随处可见。纸张的双面使用节省了能源消耗，走廊里的延迟路灯节约了电力，同事之间的手机通话时间短，节省了通讯成本等，这些都更好地降低了企业的成本。近两年来，公司建立了局域网，一般信息特别是报表可以直接发送到电子邮件中，逐步实现无纸化办公。它步实一个寻求变革和创新、挖掘潜力、提高效率、投资少、回报大的良好体现吗？ 一系列的规定，使员工们养成了节约的好习惯，杜绝“白昼灯”、“长明灯”、“人下班，机照开”的现象。在我们的日常工作中，一点点努力就能省下一滴水、一千瓦时电和一张纸。我们的小储蓄可以成为企业的大储蓄。 节俭，从我做起，就要从思想上崇尚俭朴，以勤俭节约为荣、铺张浪费为耻，抛弃“家大业大，浪费点儿没啥”的思想。 节俭，从我做起，说起来容易，做起来难。让我们积极行动起来，牢固树立节约意识，“让节约成为习惯”、“让节约成为生活方式”，坚持从自己做起，从每一天做起，节约每一滴水、每一度电、每一粒粮，从一点一滴的小事做起，只有时时处处、点点滴滴都节约。只有这样，我们的企业才能兴旺发达，我们的国家才能永葆生机！ 财务管理读后感 财务管理读后感（一） 公司从事的是消费金融业务，进入公司快一年了，开始接触公司盈利模式、产品设计的一些内容，发现要把这些搞清楚，最好有一些财务管理的基矗于是就找到了《经理人员财务管理：创造价值的过程》这本书，读了一下感觉非常好，这本书把复杂的问题讲的浅显易懂。为了更好的学***书，开始写读后感。 《经理人财务管理价值创造的过程》第一章已经读完。通过第一章的学***财务管理的本质并不复杂。 财务管理从投资开始就可以看出。财务管理的一个重要作用是做出投资决策。投资包括投资一家新公司，为公司增加设备，从银行借钱投资公司，甚至合并一家公司。财务管理是看投资是否能赚钱，投资后能赚多少钱。 这个赚钱是要考虑资本成本的，资本成本由风险和时间两个因素决定，风险越大成本越高，时间越长成本越高。财务管理中判断有没有赚钱或者是有没有创造价值，用的是净现值（npv）、内部回报率（irr），市场价值增加和经济价值增加（eva）这四个概念，实际上这四个概念是相通的，搞清楚净现值的概念，其他的概念就很容易懂了。这几个概念都是在讨论一个问题： 你付出了多少成本，赚了多少钱。 在公司的经营过程中，除了看到价值是否增加外，还有一个关键的现金流要素，它关系到公司的生死存亡。首先要明确的是，净利润不等于现金。比如应收账款是算作利润的，但它却不是你的现金，应付账款是算作负债的，但它却是你的现金，利润是在一个记账规则下面产生的，而现金却是实实在在的可以用来投资买东西的钱。 企业要保持运营，必须满足营运资本需求。营运资本需求（wcr）=应收账款+存货-应付账款。这个资本需求就是现金，一般情况下wcr0，也就是说我们要有现金来维持这个需求，如果我们没有多余wcr的现金，现在的营运就维持不下去了，这就是通常说的资金链断裂。 怎样才能更好满足营运资本的需求那？我们可以从两个方面努力维持运营，一是获得更多的现金，二是减少周转率。营运资金需求的计算公式给出了降低周转率的答案： （1） 减少应收账款，通过一些手段管理应收账款，如提前付款，可以享受一定得回扣等； （2）降低存货，丰田jit模式就是通过降低存货，来减少资金占用，提升营运效率； （3） 增加应付账款，这更糟，因为你的**业务和你想减少应收账款。国美被业界诟病的类金融模式就是通过大量占用**商的货款来投资，赚了很多钱。 财务管理读后感（二） 让我们从另一个角度谈谈我对财务管理的理解和质疑。首先，我认为财务管理是企业从经验管理向科学管理转变的重要工具。就像以前的那个在国际象棋的棋盘上放小麦粒的故事一样。 国际象棋一共八八六十四个格子，如果不算过的话谁知道从一粒开始每次加多一倍的话到最后一个格子已经是天文数字了？财务管理也一样，不算不知道。可能一算真得吓一跳。 我碰到过表面上热火朝天实际上年底还亏本的例子。不管是工作还是生活，你不理财，钱不在乎你。我们学这两天可能不会学到什么，能掌握这种观念就值回学费了。 大家相信下边都还有手下，他们可能刚刚毕业，各种比率怎么算记得滚瓜烂熟。让他们干，给他们一个工作的机会。 我也是说得热闹的很，可是实际上在这十几年的工作中反倒没怎么用过财务管理的知识。作为财务管理的基础，数据的准确性难以保证。从财务报表上来？ 连税务局的人都不相信报表你相信？在大型企业中，基础数据通常是由各个部门统计的，因此很难得到真正准确的数据，特别是关键敏感数据。相反，这些数据在个体工商户或家庭中更为准确。 财务管理读后感（三） 在企业管理的过程和活动中，财务管理是核心。因为财务是反映企业经济运行的风向标，他提醒管理者的，不仅是经营成果的真实反映，更是经营管理过程中问题的发现。作为一个经营管理者除了重视财务工作外，还得花心思对财务工作中所反映的问题加以研究和解决。 几年来，在渝叶科技股份****的经营过程中，我们召开了以下会议： 一个企业制度制定后加以执行只是完成了部分工作，关键是在制度的执行过程中，是否有一个好的监督机制来保证制度的全面、公正、透明的执行。我们的实践结果是，在公司制度范围内，一切按公司制度提交，人人参与、人人监督，制度的实施得到了真正的落实。例如： 费用报销过程中，部门负责人先审核签字，然后交财务部审核签字，最后由经理签字。绝不能因为谁和经理是好的，就在财务未经审计的前提下签字。这样，公司员工对工作过程有了清醒的认识，同时又各司其职，层层监督，全员参与。 财务工作质量与从事财务工作人员的素质密切相关。我要求财务人员真实、准确，敢于讲真话，敢于提出意见。积极安排他们参与业务流程，熟悉业务活动，从财务人员的角度发现业务中存在的问题，提出合理化建议并采纳。 因此，公司所有的内部经营活动都是公开透明的，可以将低经营风险。 在日常工作台中，不断地给他们提出要求，例如财务分析、经营经济运行状况分析、公司现状及管理漏洞分析等。但是绝不干涉财务的日常工作，只要求他们按制度和法律办事，几年来科技实践就是最好的证明。 要想抓好财务工作，领导干部必须带头执行并遵守规章制度，同时要全力支持财务人员的工作，并经常与他们沟通、交流。我经常与财务人员一道，讨**司的财务状况，认真听取他们的意见和建议，同时虚心向他们学***知识，与他们尽量达成一致。公司办公会及业务例会财务人员都要求参加，并征求他们的意见。 这样财务人员感到公司领导重视和支持他们，他们的工作热情和态度都将得到最大的释放。 在公司里良好的工作氛围是相互尊重。我经常在公司讲的一句话就是：有缘走到一起，那么大家就要团结，在工作中没有贵贱之分，只有分工不同，我跟大家一样都是渝叶科技员工。 因此，在日常工作中彼此之间互相关心，共同提高认识，积极想办法把工作做好，这是渝叶科技员工的共识。特别是对财务人员，在工作中我坚持原则，全力支持他们，反过来他们也为企业的发展贡献了他们应该贡献的力量。人际关系融洽，工作开心。 用员工的话来说，就是工作累一点，待遇低一点，他们也能理解。 总之，企业管理是以财务管理为核心决不是一句空话，科技公司的实践证明，抓好财务工作，那么公司的日常管理工作就完成了90，更重要的是作为一个管理者你会发现他带来的好处，作为一个经营者你会发现财务工作理顺后，会给你带来效益。 读完这本书后，第一感觉就是结构完整、内容丰富，捧在手上就有一种“憨厚”的感觉。全书共15章，论述详尽，其实可以分为四大部分的内容，一是财务管理基本内容，二是筹资部分的内容，三是投资部分的内定，最后是各种财务的指标。每章后面有小结和练习题，加深读者理解和巩固学习成果。 本书经过不断的修订，加入新的内容、新的法规规定、新的教学方式，不断地完善，满足教学的需要。值得我们去读的一本好书。 以前我也曾读过《童年》这本书，但大概内容在记忆中已经很淡，这次十一放假期间，在孩子的催促下，我又与孩子一起捧起这本书从新读起，心情真是久久不能平静。 小说中的主人翁阿廖沙，三岁便失去父亲只好跟着母亲一起来到外婆家生活，外公又是一个性情粗暴、自私的小染坊主，两个舅舅也同样是粗暴自私的人，甚至他们的儿女也是同样。生活在这样的家庭里，阿廖沙受尽了折磨和欺辱，无论是精神上还是肉体上都承受着巨大的痛苦。那阿廖沙幼小的心灵会不会也被玷污？没有，幸好他身边还有母亲、外祖母等善良正直人的存在，他们给了阿廖沙信心和力量，也是阿廖沙看到了光明和希望，因为外婆就是他的太阳。 和阿廖沙相比，想想今天的孩子们，他们的童年是灿烂的、是多彩的、是没有痛苦和烦恼的、更是无忧无虑的，他们都是父母的掌上明珠，是家中的皇帝；他们每天都能够坐在宽敞明亮的教室里听老师 讲课。但拥有这一切，孩子们仍然不知足，不懂得去珍惜身边的一切。 通过这次读书，我以后一定会抽出更多时间同孩子一起多读此类书籍，教育孩子用换位的方法思考问题，是他们懂得怎样去珍惜今天来之不易的幸福生活，努力学习，掌握知识，长大后做一个对社会有用的人。 通过这次与儿子共同读书，更增进了我与儿子的沟通，让我从与儿子一起读书中分享他成长的快乐吧！⬭ 成果管理读后感
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