日记大全|指标管理方案(必备14篇)_指标管理方案

指标管理方案(必备14篇)。

❖ 指标管理方案

我建议的人力资源管理指标如下：

1、品质(Quality)类指标

N年以下员工自动离职率=N年以下员工自动离职人数÷员工总数×100%

N是由企业人力资源战略决定的，某500强企业希望新员工至少服务4年，N就是4;某民营企业希望新员工至少工作2年以上，N就是2.

导向意义：设法把新员工(我们称之为新鲜血液)至少留住N年

2、成本(Cost)指标

人工费率=人工费用÷产值×100%

导向意义：研究加班效率(一般加班时间效率极低无人管)、研究间接人员比例

3、交期(Delivery)指标

招聘工作周期=接到招聘申请到招到员工为止的时间

导向意义：研究确保人才的各种办法，与相关机构建立合作伙伴关系

4、安全(Safety)指标

劳资纠纷次数=各种劳资纠纷(罢工、劳动仲裁等)的统计数字

导向意义：做好员工的思想工作，特别是做好离职或犯错员工的思想工作，化解矛盾，而不是激化它。

5、员工积极性(Moral)指标

员工改善提案参与率=当月提案人数÷员工总人数×100%

导向意义：引导员工主动发现问题和解决问题

等等。仔细思考以上几个管理指标，我们可以发现，要想让管理指标持续向好，不动脑筋不想办法是做不到的。而且，这些管理指标的持续向好，对公司人力资源战略的实现以及员工的成长是有积极意义的。

特别需要注意的是，许多企业都有离职率这个指标，如果不问离职时间，那么这个数据往往有很大的欺骗性。设想一下，某企业老员工铁板一块(因为既得利益，不想离开!抑或因为二次谋职困难，不能离开)，而新员工受现有文化或老员工的排斥，觉得没机会，来了就走。另一家企业，人员有序流动，老员工工作了数年之后觉得技能得到了足够提升，时机成熟可以另谋高就或者可以获得高得多的'待遇，而新员工来了之后觉得有许多学习和提升的机会。这样两家企业，即便有相近或相同的离职率，但他们的人力资源管理水平一定不能相提并论。我们说，后者的人力资源管理很成功，已经形成了一种人才辈出，人才有序流动的良好局面。丰田、理光等成功的企业都为自己能够不断培养出受社会欢迎的人才而倍感骄傲。

❖ 指标管理方案

现代社会是一个充满着竞争意识的社会， 作为市场竞争的主体，企业受到优胜劣汰的竞争机制的影响，不得不采取措施降低成本。成本企划便是一种有效的成本管理方法。现在这种将企业的经营、发展战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理体系，已被世界上许多企业广泛应用并取得了巨大成就。现在看来，在建立社会主义市场经济的条件下，引入成本企划是必要的，也是可行的。本文主要是对成本企划这种先进的成本管理体系加以介绍，并结合我国企业的现状进行探讨。

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显着的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。在企业中树立事前控制思想

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显着特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。在我国企业中确立目标成本概念

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

但财务部门的人对其他部门的工作及整个生产流程并不熟悉，因此在他们进行成本管理时往往会有失偏颇， 有时甚至造成部门间的对抗。

但是研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本企划活动的管理部门，因此，各部门的协作是成本企划活动的先决条件，②成本企划信息的形成。成本企划信息是制定目标成本及目标利润所需要的信息。信息的质与量决定着目标的合理与否。企业不仅要大量收集信息，还应该有一套信息处理方法。③成本企划活动的评价问题。评价成本企划活动，目的有两个：一是将评价结果与成本责任部门或成本责任者的利益挂钩，以激励手段推动成本企划活动的展开；二是通过成本企划活动评价，进一步分析目标成本达成的可能性，进而设计成本改善计划。

❖ 指标管理方案

A.能力指标:

一.人际关系:

1.接受邀请,维持正常工作关系

2.建立融洽关系,讨论非工作事例

3.社会交往普遍发生

4.成为朋友并能正当拓展业务

5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方

二.决策:

1.能做本职及下级决策,出现时间延长

2.通过讨论,总能获取最后的正确决策

3.无依赖思想,使用理性工具

4.有预见性,感性与理性的决策误差小

5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据

三.成长认知:

1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者

2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议

3.单位周期内工作链点不出现失误

4.角色认知,接受现实,工作积极

5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升

四.学习能力:

1.有学习意识但无行动

2.主动学习

3.自费学习并得到技能

4.学习后用于实践

5.学习后实践并得到良好效果

五.慎独:

1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破

2.按制度与工作标准达成结果

3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历

4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要

5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望

六.宽容:

1.对失误员工有条件谅解

2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导

3.具有消除误解的沟通案例

4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观

5.通过员工激励,使员工极少出错

七,职业化;

1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作

2.危机及冲突中,能通过独特经验化解

3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益

4.在本职工作中,获取享受快乐

5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出

B.管理指标:

一.承担责任:

1.承认结果,而不是强调愿望

2.承担责任,不推卸,不指责

3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)

4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)

5.做事有预见,有防误设计

二.忠诚:

1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处

2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去

3.生涯规划与公司发展一致

4.危机关键时,体现本职工作的价值案例

5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面

三.领导能力:

1.合理任命员工

2.能正确评价员工付出与回报的协调性

3.对员工业绩与态度进行客观评价

4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者

5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献

四.团队合作:

1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容

2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进

3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见

4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助

5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络

五.团队精神:

1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作

2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)

3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确

4.亲自或协同解决冲突并有好效果

5.所处团队成员执行工作氛围良好

六.协作性:

1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣

2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满

3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系

4.能够与同事协作,共同合成工作目标

5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献

C..工作业绩:

一.销售量:

1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上

2.完成月计划销售量80 % 以上

3.完成月计划销售量85%以上

4.完成月计划销售量90%以上

5.完成月计划销售量95%以上

二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)

1.与上年同期相比下降一个百分点以内

2.与上年同期相比下降一个百分点以上

3.与上年同期相比下降两个百分点以上

4.与上年同期相比下降叁个百分点以上

5.与上年同期相比下降四个百分点以上

三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)

1.客户投诉5次(含,下同)以内

2.客户投诉4次以内

3.客户投诉3次以内

4.客户投诉2次以内

5.客户投诉1次以内

❖ 指标管理方案

第一章总则

第一条适用范围

本管理制度适用于公司所有编制内员工。

第二条薪酬支付要素

公司薪酬支付的要素是：职位价值、员工绩效、员工能力素质、同地区同行业市场薪酬水平。

第三条管理层级及职系

公司的各级员工分为四个管理层级：

1、高层员工：公司副总经理职位起。

2、中层员工：职能部室、业务部门正副部长职位。

3、基层员工：公司各部门一般管理职位和业务部门业务员。

4、初级员工：操作工、见习工等。

公司的各级员工分为二个职系：

1、职能部室：包括行政人事部、财务部、物流中心、采购部的员工。

2、业务部门：包括市场营销部的员工。

第二章薪酬元素

第一条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素：

(一)基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档工资。

(二)绩效薪酬：包括月度奖金、年终奖金、效益奖金。

(三)福利及补助。

(四)其他薪酬：包括特殊奖励等。

第二条固定薪酬及岗位补贴

固定岗位薪酬和级别工资通过采取职位分级、级内分档、一岗多薪的方式体现职位和个人技能的差异：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出。

第三条月度奖金

月度奖金是根据对非经营部门员工月度绩效的评定，以月度绩效工资的方式发放。

第四条年终奖金

年终奖是员工通过努力而取得的薪资单元，由个人的绩效、单位绩效共同决定。

第五条效益奖金

指经营部门完成计划任务后对其部门的奖金，可以月为周期，也可以项目为周期。

第六条福利

主要指补充商业保险等。

第七条补助

一般补助：包括餐补、通讯补助等。

培训补助：公司激励绩效优异、能力素质突出的员工，对于参加外委、外派等方面培训学习的员工，根据管理层级和绩效对其培训进行补助。

第八条特殊奖金

特殊奖金的目的在于对员工个人的优秀表现予以正强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。包括评优奖金、特殊贡献奖励等。

第三章薪酬体系设计

第一条薪酬体系的职级划分

根据职位价值的大小，把岗位评价中结果相近的职位划分在同一个范围中，这样的范围就是职级。

公司的职级划分为六个：a、b、c、d职级，每个职位都被归到相应的职级中，并根据不同职级，确定其薪酬区间。

备注：以上薪酬区间计量单位为元/月，不含年终奖金和效益奖金。

各系列相应的职级数及标准如下：高层员工薪金标准分为5档(元/月)，档差1000元;中层员工的标准工资分为8档(元/月)，档差500元;基层员工的标准工资分为12档(元/月)，档差200元，初级员工参照基层员工确定。以上各职级工资标准中均包含上下限。同时，公司设立薪酬与考核委员会，日常办事机构由人力资源部负责，制定员工的考核标准并进行考核，考核结果报总经理批准后执行，对各层级员工可在相应的调整范围内升档或降档，具体以公司文件形式下发。

第四章主要的薪酬形式

公司的薪酬体系分为以下五种薪酬形式：

(一)年薪制。适用高层管理人员和关键人才，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应薪资。

实行年薪制的薪酬=固定工资+岗位补贴+年终奖金

(二)月薪制。适用于中基层非经营部门中基层管理及技术员工。

实行月薪制的薪酬=月度固定工资+月度绩效工资+岗位补贴+年终奖金

其中：

中层员工薪酬结构为月度固定工资：月度绩效工资=7：3

基层员工薪酬结构为月度固定工资：月度绩效工资=8：2

(三)提成工资制。固定工资与效益奖金相结合，效益奖金按销售额或利润的一定比例来确定。

实行提成工资制的薪酬=月度固定工资+岗位补贴+效益奖金

(四)特殊工资制。特殊人才是指公司急需或必需而且人才市场竞争又激烈的稀缺人才、现有的薪酬体系不能够包容的职位，按劳动协议确定薪酬的结构与发放形式(一般按年薪发放的形式)。

(五)固定工资制。保洁、保安、司机、厨师等职位实行固定工资制。

(六)计件或定额工资制。指作业层。

❖ 指标管理方案

笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践，在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标;部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。

面向员工的绩效考核，是对其工作业绩(狭义理解为员工行为结果)实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下：

为什么 这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标(KPI);并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。

如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。

员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。

管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况：

明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。

所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

完善公司治理结构与组织架构，理顺、制衡权力与责任关系。

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中，

诊断企业管理现状，摸清企业管理水平。

任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望制度一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。对管理者而言，诊断企业的管理现状，不仅是一个梳理企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。

与决策层沟通，明确管理导向。

管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和引导，将会事倍功半或难以达到制度的预期效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对绩效考核制度的最终成功实施十分重要。

了解员工整体素养水平。

水能载舟，亦能覆舟。绩效管理制度的成败得失，员工在其中扮演着十分关键的角色。制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式，了解员工的关心点、素质水平，这将有助于制度的成功设计。

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

分解企业战略目标及建立绩效契约。

企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。这实际上是建立岗位绩效契约的过程。企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确;任职者具备胜任目标、任务的基本能力;通过会谈等方式，主管与员工双方认可绩效目标，以及完成绩效任务的行动方案。

提炼关键业绩指标。

关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，能有效评价岗位关键业绩的一种结果。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档——非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

对推销员的绩效进行考核，管理者主要应考核以下5项指标：销售额及其增长率;销售费用;不良绩权比率;对客户及顾客的礼貌程度;从公司全局出发。

编制业绩考评标准。

绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常应从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。

员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。这一系列沟通过程，对管理者而言，不仅是管理方式的调整，更是管理角色的重新定位和改变。

❖ 指标管理方案

为了更好地促进公司事业的发展，按照《自治区党委组织部、人事厅关于自治区事业单位人事制度改革实施意见》的要求及机关事务管理局对《公司转换经营机制及人事制度改革方案》的批复，在公司建立灵活、有效的管理用人机制，彻底打破在编人员与非在编人员的身份界限，使员工收入与岗位、工作实绩结合起来，与公司整体经营收入情况相挂钩，增强干部职工的工作责任感、紧迫感和危机感，进一步形成重实际讲效率的全新工作作风，从而保证公司社会效益和经济效益的稳步增长，特结合公司实际制定公司管理中心结构工资制度。

一、工资分配方案总体思路

本工资制度将全体干部职工原有工资待遇封存，装入档案，实行结构工资制，结构工资按照人员所从事的岗位确定工资标准，着重体现公司员工个人收入与岗位所在部门本年度与中心签订的目标管理责任书的分解任务完成情况及公司总体经营收入相结合。根据工作岗位的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好坏、所负责任大小及管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要等因素将公司各岗位划分为六岗十九类作为确定工资的基本依据。通过实行结构工资制，按照每人的岗位、所在部门的效益情况，拉开收入差距，严格考核奖惩，工资收入与绩效挂钩，有效克服干与不干一个样，干多干少一个样的“大锅饭”弊端。形成重贡献、重实际的工资分配机制，进一步调动各岗位人员积极性和创造性，促进优秀人才成长。

二、结构工资制度的构成情况

本结构工资制由基础工资、岗位工资、岗位津贴、通讯补贴、知识分子津贴、职称补贴、工龄补贴、兼岗津贴、效益工资、奖励工资、考绩工资等十一项组成，具体情况说明如下：

1、基础工资：即保障员工基本生活需要发放的工资数额，约占个人工资收入的30%。在编人员基础工资按本人档案工资中“基本工资”数额发放;合同人员基础工资标准为：部门经理600元;部门副经理500元，行政管理、经营、技术部门主管400元;三岗一类岗位350元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%，四类岗位在三类岗位标准的基础上递减10%，;四岗一类岗位330元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%;五岗一类岗位300元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%、三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%;六岗一类岗位290元，二类岗位在一类岗位标准的基础上递减10%，三类岗位在二类岗位标准的基础上递减10%，四类岗位在三类岗位标准的基础上递减10%，五类岗位根据出勤情况计发日工资。

2、岗位工资：根据岗位(职务)的技术、业务要求、所负责任大小等因素确定岗位工资，无在编与非在编的区别。

3、岗位津贴：对不同岗位因其工作条件好差、办公环境优劣确定，此项津贴对技术、服务、保安等一线工作人员给予倾斜。

4、通讯补贴：为方便日常工作联系，参照自治区有关政策结合具体岗位情况进行适当的通讯费补贴。

5、知识分子津贴：不分岗位，不论在编于否，凡取得国家承认的高等教育学历，按国家相关政策执行。

6、职称补贴：专业技术人员，依自治区人事厅颁发的职称资格证书和自治区有关评定政策受聘人员(职称要与所从事岗位相同或相近)，按助理及相当10元/月，工程师及相当30元/月，高级工程师50元/月计发;工勤人员，不分岗位，凡取得自治区人事厅颁发的职称资格证书，依自治区有关评聘政策受聘人员均可按高级工10元/月，技师30元/月，高级技师50元/月享受职称补贴。

7、工龄补贴：自参加工作之日起每1年发给工龄工资5元/月，在公司工作每1年，发给工龄补贴10元/月。合同人员工龄按到公司参加工作之日起计，工龄补贴于每年元月份调整。

例：某职工1987年参加工作，2000年到公司。该同志工龄补贴为：[(2000—1987)×5]+[(20__—2000+1)×10]=125

8、兼岗津贴：遵循定岗定员原则，对兼岗人员原则上按照本人主岗基础工资的10%计发兼岗津贴，阶段性或临时性兼岗由总经理会议根据兼岗任务及完成情况研究确定补贴标准。

9、效益工资：各岗位人员、部门负责人及分管副总经理、总经理效益工资奖罚与责任部门目标任务完成情况挂钩。效益工资根据当月实现的经营收入情况，按照一定的计提比例、发放系数计发(每月计划人均效益工资由总经理会议研究确定)。经营部会议、演出场租收入按月考核，电影及其他收入年终考核;下属公司三、四楼经营及广告收入按月考核，其他收入年终考核;大型活动收入年终一次性考核。

1)经营部效益工资计提比例：计划人均效益工资×12月÷年目标任务×100%=100×12÷1600000×100%=0.075%;

公司效益工资计提比例：计划人均效益工资×12月÷年目标任务×100%=100×9÷650000×100%≈0.138%;

其他非直接经营部门效益工资发放基数：(经营部效益工资发放基数+公司效益工资发放基数)÷2

大型活动部效益工资的发放：1—12月效益工资按照非直接经营部门发放基数计发，年终考核项目与第十三月工资挂钩，对比前十《公司结构工资制度》出自：

二个月效益工资和奖励工资发放总额实行多扣少补。

2)当月全额完成经营目标任务的部门，享受全额效益工资;当月完成经营收入不足目标任务的50%，不享受效益工资;完成目标任务达到50%以上，用当月效益工资除以75所得值乘以所差百分点的金额作为效益工资扣罚金额。

3)经营部按当月本部门取得有效考核项目的经营收入(以实际完成的合同数额)的0.075%为发放基数，依不同岗位系数发放。

4)下属公司按当月本部门取得有效考核项目的经营收入(以实际完成的合同数额)的0.138%为发放基数，依不同岗位系数发放。

5)总经理按照各部门效益工资平均值的2倍计发;副总经理按照分管部门效益工资平均值的1.8倍计发;总经理助理的月效益工资按照非直接经营部门经理的发放系数计发，其他非直接经营部门人员按照直接经营部门效益工资平均值依岗位分类按系数计发，其中：

二岗一类系数为1.6;二类系数为1.5;三类系数为1.4;

三岗一类系数为1.3;二类系数为1.2;三类系数为1.1;

四岗一类系数为1.3;二类系数为1.2;三类系数为1.1;

五岗一类系数为1.2;二类、三类系数为1;

六岗一类系数为1.2，二类、三类、四类系数均为1。

10、奖励工资：直接经营部门(经营部、下属公司)超额完成当月目标任务，可享受奖励工资。

1)经营部奖励工资基数：本部门超额完成数×0.075%

2)下属公司奖励工资基数：本部门超额完成数×0.138%

3)其他非直接经营部门奖励工资基数：公司整体超额数÷2×0.11%[0.11%=(0.075%+0.138%)÷2]

4)各岗位奖励工资系数与效益工资计发系数相同。

11、考绩工资：由部门经理以中心下发的考勤制度、上岗规范等为考评依据，综合每月出勤、工作完成及临时性事件处理情况对各岗位人员做出评价，进行考核，具体按照各部门的百分制考核评分表评定，满分150分，等值150元。通过部门经理评分、部门员工互评，可参考质检部抽查结果核定考核分数，计发相应考绩工资。

三、各岗位档次类别的划分

1、一岗一类：总经理，二类：副总经理;

2、二岗一类：部门经理，二类：部门副经理;三类：行政管理、经营、技术部门主管;

3、三岗：为技术岗位。包括：电梯，灯光，音响，暖通、空调、给排水，高、低压配电，电子屏及网络管理、会计，技术岗位根据不同的任职条件划分为三类。

4、四岗：为行政管理岗位。包括：秘书，人事，文书，出纳，库管，行政管理岗位根据不同的任职条件划分为三类。

5、五岗：为经营岗位和其他岗位。经营岗位包括：经营工作人员(内勤、外联);其他岗位包括：图书管理等。各岗位根据不同的任职条件划分为三类。

6、六岗：为保安及服务岗位。一类保安及服务主管;二类、三类、四类由任职条件确定;五类保洁岗位。

7、以上岗位的类别由各部门经理负责划分，要求各部门经理必须根据本部门的工作要求、任职资格条件、员工素质等情况公平、公正的划分，不得敷衍塞责，不得将本部门所有人员列为一类，公司各类岗位人员最终由总经理会议审核确定。

8、以上各类岗位，从事兼岗任务的，遵循“就高不就低”的原则，按照主、兼岗位中最高岗位确定岗位，并考虑兼岗津贴，具体由总经理会议确定。

❖ 指标管理方案

一 .概述

1 DMA指标又叫平行线差指标，是一种趋势类指标，用于中短期趋势判断。 2 由两根线组成，系统默认参数是10，50，10，可据股票具体情况调整参数。

二 .基本用法

1 当两条线都大于0，并向上移动时，一般表示股市处于多头行情，可以买入或持有股票。

2 当两条线都小于0，并向下移动时，一般表示股市处于空头行情，可以卖出或观望。

3 当DMA曲线和股价曲线同步上升，此时如果DMA曲线在0轴以下且离0轴较远时，表示多头在积聚能量，短期内可能止跌企稳反弹，如果DMA曲线在0轴以下但离0轴较近时，表股价有望上涨。

4 当DMA曲线从高位回落，经过一段时间强势盘整后再度向上并创出新高，而股价曲线也在高位强势盘整后再度上升创出新高，表明股价的上涨动力依然较强，投资者可继续持股待涨。

5 当DMA曲线从高位﹝DMA和AMA数值均在远离0值的上方﹞回落，经过一段时间盘整后再度向上，但到了前期高点附近时未能创出新高却调头向下时，而且，股价曲线也同时下跌时，这可能就意味着股价上涨的动力开始减弱，将开始一轮比较强劲的'下跌行情。此时投资者应千万小心，一旦股价向下，应果断及时地离场。

继续同步

下降，表明短期内股价将继续下跌趋势，投资者应继续持币观望或逢高卖出。

7 当DMA曲线在长期弱势下跌过程中，经过一段时间弱势反弹后再度向下并创出新低，而股价曲线也在弱势盘整后再度向下创出新低，表明股价的下跌动能依然较强，投资者可继续持币观望。

三 .特殊用法

当股价经过一段很长时间的下跌行情后，DMA线开始向上突破AMA线时，表明股市即将转强，股价跌势已经结束，将止跌朝上，可以开始买进股票，进行中长线建仓。这是DMA指标“黄金交叉”的一种形式。

❖ 指标管理方案

第十四条 指导委员会负责对中国境内与环境管理体系认证相关的活动监督管理,并对环认委和环注委的工作进行日常监督管理。

第十五条 环认委负责对认证机构实施监督管理,并负责处理对认证机构的有关投诉。对于违反本规定或认证质量不合格的环境管理体系认证机构,任何社会团体和个人均有权向环认委投诉,环认委将依据《环境管理体系认证机构管理处罚规则》予以处理。

第十六条 环注委负责对环境管理体系审核员及审核员培训机构实施监督管理，并负责处理对审核员及审核员培训机构的有关投诉。对有违法失职、徇私舞弊、弄虚作假等情况的审核员，由环注委视其情节轻重予以警告或降低审核员级别直至注销注册，并予以公告。

第十七条 环境保护行政主管部门在日常行政监督管理中发现已通过环境管理体系认证的组织有违反环境法律、法规及规章要求的行为时，应依法进行处理，并可通报指导委员会。指导委员会应根据环境保护行政主管部门通报的违法处理结果，对通过认证的组织进行相应的处理，并将处理结果反馈给通报情况的环境保护行政主管部门。

环境保护行政主管部门在日常的监督管理中发现认证机构或咨询机构未按本规定开展工作的，应当向指导委员会报告，指导委员会应按规定予以调查处理。

第十八条 环境管理体系认证机构应按照国家规定的环境管理体系认证收费标准向申请认证组织收取费用。环认委应对认证机构的收费情况进行监督。

第十九条 本规定由中国环境管理体系认证指导委员会办公室负责解释。

第二十条 本规定自发布之日起施行。《环境管理体系认证暂行管理规定》同时废止。

❖ 指标管理方案

甲方：___________________ 身份证号：____________________________________

乙方：___________________ 身份证号：____________________________________

经双方友好协商，现就_____________名下北京市小客车指标使用达成如下协议：

一、甲方将名下北京市小客车指标使用权一次性租给乙方，指标及身份证归乙方长期使用，乙方一次性付给甲方小客车指标使用费：大写_____________。(________)元整。

二、甲方将身份证原件交给乙方，中途不得将身份证原件及指标收回，否则视为违约由甲方赔偿乙方双倍使用费及给乙方车辆损失的费用。

三、如因甲方原因造成乙方指标无法使用的，甲方负责赔偿乙方的指标损失和车辆相关的损失.

四、乙方不得在指标使用期间将身份证用作小客车手续之外的其他任何用途，否则由此引起的法律纠纷由乙方承担。

五、此指标在使用期间指标名下车辆的所有权及处置权归乙方所有。

六、指标使用期间如车辆出现一切交通事故与甲方无关。

七、本协议一式两份，双方签字盖章有效。

甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日_________年____月____日

❖ 指标管理方案

随着企业对生产各环节管理的.加强,设计成本管理的重要性已凸现出来,应引起管理者足够重视.在实践中,企业应充分重视设计成本管理,将价值工程理论与设计成本管理有机结合,把综合成本最小化理论贯穿于企业生产经营全过程中,进一步完善目标成本管理体系.

❖ 指标管理方案

对业务部门来说，数据分析部门的人。应该是数据挖掘、建立模型，这才是数据分析师价值的体现。例如：通过建模型，来预测未来的趋势。通过聚类，告诉业务部门的客户有几类、每类有什么特征、客户的忠诚度如何。

但是这是不是存在一个共性，好像只有在解决某个主题的时候，而这个主题只有通过模型的时候业务方才会想到数据分析师，数据分析人员的作用才体现出来。当然，很多公司数据分析人员还承担着从数据库存提取数据的，进行简单统计、计算的过程这是不是就是数据分析人员的全部价值。

常听到这样后句话，通过数据分析来辅助商业决策(对于商业决策不同的人也不同理解，小到日常运营、大到战略制定其实我的理解都说商业决策。)。辅助商业决策如何现呢?光看几个指标就可以了吗?指标之间有关系如何?针对某个具体决策应该看哪些指标?如何解读这些指标体现出来的值?

例如：对业务人员来说，往往会关注某个指标(一般是他的KPI)。比如，最近我的运营成果如何?我的市场营销活动如何?一般会问，带来多少新会员?增加了多少交易量。许多时候，运营人员只会要这些一些简单的数据。请注意，这些数据是事实已经发生情况下得到的。

看完某个指标，有人的就得出结论，运营效果不好，因为没有达到预期设定的值。有的也许会进一步问，为什么失败?下一次可以改进在哪些地方?

但是为什么在进行这些事情的过程中，不进行监测呢?(事中进行。)便于及时作出反应，便于你从数据中发现问题，及时做出调整或者其它方面的决策，从而不断持续优化这次活动效果。

当然最好的是，(事前)这很多时候会体现在市场调研，当然内部数据一样可以提供给你很多信息，便于你事前进行更好的决策，降低决策风险。(学过信息学，你知道，未来都是有风险的，而你能做出最好的决策，就是站在决策点上你拥有完全可以用的信息。

如何去持续的优化你的策略性的东西，回答这些问题的根本是在于构建相应的指标体系?

第一：指标的针对性;

第二：指标的准确性;

第三：指标的完整性;

第四：指标的时效性;

第五：指标的层次性;

指标你能想到的'也许是仪表盘，什么是仪表盘，就像你驾驶汽车的油表一样，他能及时告诉你，是不是需要加油。但是油表不能告诉你，你的油是怎么消耗，消耗在哪?你的这种类型的油这次跑了几公里?你上次另外一个类型的油你跑了几公里?你走过怎么样的路?如果你走什么类型的路，你应该加什么类型的油最好，结果是最省的?

这通过构建指标体系你完全可能得到答案，记得医生看病的例子吗?

病人：医生我感冒了。

医生：看一下病人的一些特征。然后叫其去做各种化验。

如何去构建一个相对来比较符合上述标准的体系的呢?yes we can! But how we can?Now ,it’s the answer!

1、明确你的指标体系为谁构建?以后谁会去看这些指标?他们分别看指标体系的哪些部门(这个问题可以放在后面。)

确证是否是他们现在想要的。如果当场不能决策，再修改吧。这一定是一个迭代过程，你要做到最优，就迭代吧?运筹学的解决方法之一。

3、明确每个指标的具体定义，统计口径，要反应的问题。请记住永远围绕业务目标来进行了。

4、发布指标了，你可以自己写SQL，有些指标你可以要通过模型跑出来，但是大多数是指标是不需要。应该和数据仓库去讨论，相应指标的开发了。

❖ 指标管理方案

通过物流管理提高效率，是现代日本企业的重要课题。日本企业在进行物流管理时，以前多把重点集中到如何降低物流成本上，最近很多企业采用物流关键绩效指标(KPI)来改善物流服务水平,并对其进行定量管理。本文主要分析日本企业物流管理以及关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI)的背景、管理体系和主要指标。研究发现，企业经营与物流管理之间存在十分密切的关联，在制 定物流管理关键绩效指标体系时，应重视其与经营指标的关联性，在进行物流成本管理、顾客服务管理的过程中， 尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，通过制定关键绩效指标进行相应的管理。

一、物流管理的重要性

1.激烈的顾客服务竞争

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随着消费市场的日渐成熟，顾客在购买商品时大多要求购买方便,需求也更加多样化。另外，由于日本经济不景气，消费者倾向于购买低价商品。在这样的背景下，企业的物流管理变得更加重要。因此，从消费者视角出发分析企业物流管理显得非常重要。

消费者从便利店、超市及百货店购买商品时，首先要对商品的特性进行比较和选择。对消费者来说，商品质量、外观设计、技术规格等特性以及商品价格是关注的重点，此外商品购买的方便性和商品配送也是其主要关注点。

以购买电脑为例，电脑的产品特性包括中央处理器(CPU)的种类和处理速度、硬盘容量、内存容量等内容。消费者可以查阅产品说明书，根据自己的需要对其功能进行比较，在确定符合自身要求的商品种类后，再比较其价格，最后确认选定的电脑能否在柜台立即购买，是否存在缺货的情况，何时能买到,何时能快递到家等，后面这些因素也非常重要。

因此，体现商品价值的因素并不仅仅局限于商品的基本特性，购买的方便性、购买时的服务态度、商品的快递和安装、售后服务等也是非常重要的因素^这些服务称为顾客服务。

顾客服务有一部分由物流系统提供，如商品购买与取得是否方便，根据销售信息确定产供销的协调配合、库存管理以及迅速配送等，柜台或电话服务的态度和售后服务，包括物流服务在内的各项服务的提供等。良好的顾客服务不仅可以实现商品自身的价值，还可以获得顾客满意并增加商品的附加价值。

随着日本消费市场的日渐成熟，消费者对各种商品的需求基本趋于饱和，加之经济不景气的影响，消费需求整体出现停滞状况。在成熟市场的竞争中，向指定地点按时配送货物变得更加重要。在最近的网络销售中，当日配送业务非常普及。亚马逊公司推出当日送达服务，雅虎公司、乐天公司等紧随其后，竞争非常激烈。由此可见,在企业物流管理中,顾客服务相当重要。同样,在消费市场竞争中，以准时(JIT)配送为基础的企业物流已经相当普遍。

2.物流管理中的矛盾

顾客服务中所耗费的成本就是物流成本。物流成本与顾客服务水平是相互矛盾的。在同一物流系统中，顾客服务水平提高，物流成本就会上升。物流成本随顾客服务水平的提高而增加，当顾客服务水平超过物流系统效率上限时，物流成本就会大幅增加。

另外，顾客服务水平提高时,尽管销售收入会增加，但增加到一定程度后就会达到饱和。这是因为，顾客需求得到满足后’无论如何提高顾客服务水平，其对增加销售收入的作用也会越来越小。

因此，在进行物流管理时，一定要注意到这一矛盾，要根据顾客或消费群体的不同，分别进行物流管理，对矛盾双方的平衡兼顾是重要环节。为此,有必要在管理上采用定量管理指标，即引入物流管理关键绩效指标(KPI)非常重要。

二、引入物流管理关键绩效指标的必要

1.不能计量就不能管理

在企业经营管理中“不能计量就不能管理”,充分说明了计量管理的重要性。在美国，为了在数量上进行管理，在物流领域通过引入管理会计方法，推行物流作业成本法(ActivityBasedCosting,ABC)，在物流服务中提出了物流关键绩效指标(KPI)。日本企业参考这些方法,综合考虑日本国情进行了普及和推广。

首先是物流成本的计算。20世纪70年代，物流第三利润源泉说在日本逐渐推广。受此影响，日本中小企业厅等陆续制定了一系列物流成本计算手册以及其他一些指导性文件，计算物流成本的方法得到普及。近年来,为精细计算物流成本,物流作业成本法(ABC)也得以推广，按照不同的作业分解费用，按照顾客级别或服务水平的不同分别计算费用,不同的顾客服务成本能够比较容易地计算出来。

与物流成本相比，日本顾客服务水平的计量与管理相对滞后。这是因为，处于末端的顾客需求较为强势，不能定量的因素也比较多。另外，在日本的商业习惯中，供货方负担运输费用，购货方享受服务，此时价格机制难以影响顾客服务水平。

但是,随着顾客服务成本的不断提高,其对企业经营指标的影响也越来越大。企业开始关注顾客服务水平与物流成本之间的矛盾关系，对两者进行计量与管理的企业也多了起来。

另外，最近很多企业开始专注于核心竞争力，将多余的功能进行外包,这也促进了关键绩效指标的使用和普及。企业要将物流作业外包给第三方，就必须对顾客服务水平与物流成本进行恰当的管理。

2.物流管理关键绩效指标引入的状况

根据日本物流系统协会的调查，今后准备使用、今后可能使用物流管理关键绩效指标的企业已经超过了50%。

引入物流管理关键绩效指标的目的有六个,具体如下：

第一个目的是了解本企业的经营状况。企业在进行物流管理时,首先必须掌握企业自身的经营状况。多数情况下,企业需要通过公布反映经营状况的计量数据，各部门才能明确业绩动向和需要改善的问题。

第二个目的是了解本企业在行业内所处的水平。为了在行业内维持和扩大本企业的市场占有率，将本企业经营状况与行业平均水平进行比较，明确自身所处水平。日本物流系统协会目前正在对会员企业进行相关调查，并收集反映相关数据的指标。

第三个目的是进行业绩评价。为了合理评价物流部门的业绩,有必要计量和评价物流部门对企业经营指标的贡献程度。在进行业绩评价时,不仅包括物流部门的贡献程度,还包括其他各部门的贡献程度。

第四个目的是进行决策。经营管理者为了准确进行经营决策,有必要按照月份或其他频次适时掌握正确的数据。部分先进企业的管理者已经开始对重要关键绩效指标进行定期检查,对企业经营产生了积极效果。

第五个目的是分析原因。物流成本等财务指标只反映经营结果,而在分析成本增加的原因与对策时，还要通过非财务指标进行分析。关键绩效指标中不仅有财务相关指标，而且包括反映原因的相关指标。分析这些指标就能找出原因，改善经营状况。

第六个目的是进行综合管理。对物流管理需要进行跨部门的管理。如果各部门各自为政,物流管理就是一句空话。在物流领域,在对各部门进行综合管理方面,物流管理关键绩效指标可以发挥非常重要的作用。

三、物流管理关键绩效指标体系

1.企业经营与物流管理

从经营目标与物流管理的关系看，提高顾客服务水平能够增加销售收入，通过降低物流成本和生产成本，能够降低整个企业的成本。

在资金运用方面，通过压缩库存可以减少对流动资金的占用。因此，仓库中存放产成品、半成品、原材料等就是一种浪费。另外,生产出来的产品如果不能销售出去，就不能收回现金,企业现金流就会出现问题。

企业通过物流业务外包和共同配送,可以减少自有卡车、仓库等设施的数量，从而减少这方面占用的固定费用，实现社会化公共服务。

2.物流管理期间与周期

与其他领域的管理一样，物流管理也需要按照一定的时间制定中长期计划、年度计划、月度计划等，并按照这些计划付诸实施。长期计划与企业战略因素相关,短期计划与企业日常业务运营相关。在确定物流领域的服务目标时,要综合考虑企业整体的管理目标。

在构筑投资额巨大的物流系统时，需要制定与中长期经营目标相一致的计划。最近，为削减库存，日本有很多企业正在进行物流节点的集约化以及中转型物流中心建设。

按照期间制定计划，需要按照PDCA周期反复进行修订。这里的PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检验(Check)、改善(Act)等几个英文单词首字母的缩写。

在上述周期中，尽量实现目标的指标化，对业绩进行检验并修订计划，也是重要环节之一。因此，很多企业在物流管理中，都倾向于制定关键绩效指标(KPI)并进行相应管理。

3.关键绩效指标体系

不管何种领域，在制定关键绩效指标时，都有必要综合考虑企业的经营指标,并与之形成一种相互关联的体系。

其中，最基本的经营指标——总资产利润率(ROA)与物流管理具有直接关系，在设定物流关键绩效指标时，可综合考虑直接影响总资产利润率的相关因素并与之相关联。

平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC)也是比较具有代表性的评价指标体系之一，其基本特征是从财务、顾客、内部业务流程、机构、学习和成长等几个方面评价企业经营状况，特别是内部业务流程与物流管理具有很大的关系。

供应链运营参考模型(SupplyChainOperationReferenceModel，SCOR)是美国供应链协会开发的一个评价指标体系，它从顾客所需的信赖性、灵活性、反馈性以及与经营业绩相关的成本和资金利用情况等方面，制定并定义了关键绩效指标体系及其相关内容。

日本物流系统协会参考了上述事例，提倡在制定物流管理关键绩效指标体系时,要重视其与经营指标的关联性。

四、物流成本的管理

1.传统物流成本与现代物流成本

传统物流成本是在运输、保管、流通加工、物流活动中发生的成本，在企业财务会计上，传统物流成本只反映企业对外部物流企业支付的成本。但是，如果引入管理会计方法，对本企业的仓库以及自有卡车运输等所从事的物流活动,也可以计算出相应的成本。

与此相对应，现代物流成本除包含传统物流成本外,还包括广义的顾客服务成本，诸如缺货导致的销售机会损失、采购批量大小尺寸等导致的设备更换成本等，其成本形式多种多样。

现代物流成本除传统物流成本之外,还包括哪些费用，因分析目的不同并没有较为统一的学说。另外，诸如销售机会损失等很多费用还难以计量。

2.物流成本的管理

物流第三利润源泉说是日本企业开始注重物流的契机，即降低物流成本是继增加销售收入、降低制造成本之后，可以增加利润的第三条途径，因此其作用越来越受到重视。

但是，在销售收入增加的同时，也会伴随着成本的增加，因此其增加利润的空间有限。与此相比,降低物流成本能够直接增加利润，与大幅度增加销售收入具有同等效果。一般来说，这种效果被称为物流成本的杠杆效应。

在企业经营活动中，通过引入管理会计手法来降低物流成本的物流管理方法得到了越来越多的推广。日本通商产业省保管、包装等物流活动耗费的`成本。

3.物流成本的现状

根据日本物流系统协会的调查，物流成本在销售收入中所占的比例呈现出逐年降低的趋势（由于各调查年度调查对象和答复数的不同,严格来讲统计值难以比较)。但是,近年来出现了平移倾向,且2010年以后稍有上升趋势，2011年为4.90%。

从行业来看,零售业的网络销售、便利店，制造业的食品(冷藏)、烧制窑业及土石业等行业所占比例较高。与此相比，经营高价商品的行业所占比例较低,这反映了不同行业的特点。

从物流功能来看,运输费用为58%,所占比例最大，这反映了物流对多批次小批量及准时制OIT)等快速运输功能的依存度。

从支付形态来看，企业自营物流费用逐渐降低，这反映了物流外包的趋势。另外，向物流子公司支付（这是日本的特点）的比例也降低了，为14.4%。

从不同领域来看，销售物流占到了71%,这反映了销售费用包括物流费用这一商业惯例。

4.降低物流成本的策略

从企业降低物流成本策略的实施情况(主要指过去一年来实施各项降低成本策略的企业数量，可重复回答)来看，回答“降低库存”的企业最多，其次是回答“提高装载率”和“更改运输配送线路”的企业。另外,回答“更改物流据点”、“提高保管效率”等的企业也比较多。

5.物流作业成本法

按顾客进行管理时,从总额上对物流成本进行管理是不够的。在多频次小批量的供货中,按件计量、按箱计量等的物流成本是不同的，传统的物流成本计算方法无法正确计算更为细化的物流成本。

为了按照不同的顾客服务来计算物流成本，作业成本法(ABC)受到了关注，日本中小企业厅制定并公布了物流ABC计算手册，近年来引入作业成本法的实例有所增加。作业成本法计算方法如下：将管理的最小单位设定为一个作业，将各作业本身所耗费的费用直接计入，统计人工费、场地费等基本成本,并按照费用科目分别进行汇总，然后将这些基本成本在不同的作业之间按照一定的比例进行分配。

五、顾客服务的管理

1.顾客服务关键绩效指标管理

顾客服务包含很多构成要素。日本物流系统协会通过对企业实际采用的关键绩效指标进行调查,对物流管理关键绩效指标(包括物流成本)进行了标准化处理。在这个标准化的关键绩效指标体系中，由于系统的限制和商业惯例的影响，那些作为交易条件已经定型的指标也包含在其中。

2.企业的不同重要指标

前面提到的物流管理关键绩效指标大多为标准指标，由于行业不同，企业实际使用的指标各有差异。另外，对于企业来说，同时管理繁多的关键绩效指标未必能提高效率。为此,很多企业均倾向于采用少数适合本企业需求的关键绩效指标，并进行重点管理。

根据日本物流系统协会的调査,企业最重视的指标有销售收入中物流成本的比率、库存天数、发货出错率三个。特别是食品制造业、电气机械制造业、运输工具制造业都倾向于重视与库存相关的指标。

在设定好顾客服务关键绩效指标后,需要参考过去的实际业绩以及其他企业的实践等，确定目标水平进行管理。通过分析业绩，比较目标水平，促进顾客服务的改善,并在这个过程中推行PDCA周期管理。对于不能定量的顾客服务,如配送员以及负责接受订单的人员，对于其待客态度,有必要通过问卷调查和顾客访问的形式进行管理。

3.物流管理关键绩效指标与经营指标

物流管理关键绩效指标是经营指标的下级指标，两者之间应具有直接的因果关系。为了更加直观地反映两者之间的关系,有必要将繁杂的物流管理关键绩效指标合成为一个综合指标。日本物流系统协会的调查发现,各企业的物流指标可以根据在行业中所处的“高位”、“中位”、“低位”以及“无法回答”等选项，按照对应的分数进行合计，将得分作为物流综合指标。

从这个物流综合指标与经营指标的相互关系来看，两者具有较高的相关性。也就是说，物流综合指标越高，其经营指标也越高。

4.曰本顾客服务的特征

与其他国家相比，日本顾客服务水平较高,物流成本也相对较高。其原因包括交易习惯的差异、消费者嗜好的差异、狭小的国土、生产流通体系中多采用准时制(JIT)等。

在日本的商业惯例中,商品价格包括运费等物流成本，购货方即使对送货条件提出苛刻要求，也不用负担物流成本，致使顾客日趋苛刻。

日本消费者的偏好各异，对细小差别较为敏感。从便利店的迅速发展可以看出，在石油危机后的稳定发展时期，顾客对便利性的需求程度较高，因此顾客服务中多频次小批量的服务较多。

由于国土狭小,地价高企，促使企业必须有效利用店铺以及工厂的土地,大城市的店铺内堆积货物的后场面积极端狭小，只能依靠小批量配送来保证货架上售罄的商品能够得到及时补充。

在生产、流通领域，很多企业采用看板方式将降低库存发挥到极致，.在供货上实施了准时制(JIT)，在流通领域也同样采用了相应的方法，供应链整体降低库存的倾向越来越明显。

由于以上原因，多批次小批量配送及准时制(JIT)运输较为普及。但是,高水平的顾客服务却带来了物流成本的增加，当经济不景气时,其消极作用愈发明显。在此背景下,在顾客服务中引入关键绩效指标进行管理的企业就多了起来。

另外，近年来由于信息技术的发展,廉价好用的关键绩效指标系统得到了普及，利用手持终端和条码管理系统、移动通信确定位置的精密关键绩效指标系统等,可以很容易地取得和管理相关数据，且各软件系统开发商为争夺客户,在开发让客户满意的关键绩效指标系统方面进行着激烈的竞争,这又促使更多的企业采用关键绩效指标。可以预计，在物流管理中，关键绩效指标的作用将越来越重要。

❖ 指标管理方案

一、指导思想

坚决维护公司提出的烟叶生产“二次革命”的号召，抓好科学技术的落实，提高经济效益，使烟叶生产、烟叶质量都有新的提高。

二、面积、产量、质量指标

面积：7500亩，亩产140公斤，产量2.1万担，中上等烟比例90％以上。为完成上述指标，根据我站的具体情况，和各村屯烤烟生产技术参差不齐的情况，把各村屯分解为一二三类村，进行规范化管理。

一类村：新丰、奋斗、沙河子、向岭

二类村：东村、西村、南岗

三类村：土城子、前进、兴东

一类村亩产量150公斤，二类村亩产量145公斤，三类村亩产量140公斤。

面积分解细表：

奋斗：400亩沙河子：80亩向岭：70亩东村：350亩

西村：500亩共1900亩

土城子：3600亩南岗：200亩共3800亩

前进：800亩

兴东：1000亩合计7500亩

三、规范化生产措施

根据公司规定的各项生产技术指标

（一）育苗阶段

1、播种时间：3月10日播种结束（温室大棚）

2、假植棚扣制：3月10日前结束。一类村扣棚率达到95％；二类村达到90％；三类村达到85％。3月25日前大棚工具、防寒物等全部消毒结束。营养土薰蒸。

3、假植时间4月5～7日，在4月10日前假植必须结束。

4、苗床搭建：离地床一类村达到60％；二类村达到50％；三类村达到30％。检查路线，每村10户，必须离地床。地上床标准：床高30公分，垫20公分热物，上铺一层落沙。离地床、标准地上床必须达到100％。

5、防寒物必须达到100％。

6、壮苗率：一类苗85％，二类苗10％，三类苗5％。

7、大田移栽：5月10日～20日结束，移栽时保证壮苗下地。坚决杜绝扒坑下蛋，保证带水移栽。

8、饼肥率100％。

（二）整地与施肥。垄距1.1～1.2米。垄高25公分以上，施肥上要下大力气，二次追肥率达到60％以上。

（三）大田管理：做到三铲三趟。确保烟田无草荒，无病虫害，在最佳期做好平顶抑芽工作。

（四）烤房建设。大力推广堆积式烤房建设，建造数量争取达到60～80座。

（五）分级扎把。做到烤一房挑一房。每把20片叶，把头不过寸。做到部位、颜色分清。同等级烟叶扎把，严格控制水分，杜绝掺杂使假。

（六）做好所包村屯的烟叶交售工作。10月30日前收购结束。

各项生产指标，村屯分类，面积分解，技术规程一经明确。依据以上措施，制订我们人员分工、检查评比、奖罚办法。

❖ 指标管理方案

深圳市vk物业管理有限公司

名称:环境目标指标和管理方案管理程序

1.目的

制定环境目标、指标及环境管理方案,并确保目标指标的分解落实、管理方案的有效实施,以实现环境目标和指标。

2.适用范围

适用于环境目标、指标及环境管理方案的建立和管理。

3.职责

部门/岗位工作内容

总经理负责公司环境目标、指标的批准;

管理者代表负责公司环境目标、指标的审核;

品质管理部负责监督相关部门环境目标、指标和环境管理方案的提出、制定和落实实施;

相关部门负责与自身有关的目标指标及方案的编制和在本部门的分解落实。

4.定义

无

5.过程和实施要求

5.1环境目标和指标

5.1.1环境目标和指标的确定

5.1.1.1品质管理部根据公司的环境方针、重大环境因素、顾客及相关方要求,结合公司状况制定公司环境目标和环境指标,报管理者代表审核、总经理批准。

5.1.1.2相关部门根据本部门环境因素识别及重大环境因素评价情况,制定出本部门的环境目标和指标并报品质管理部备案。环境目标和指标尽可能的予以量化。

5.1.1.3品质管理部应对各部门报上来的目标指标予以评估,并跟进、监督、协调指导其具体实施。

5.1.2环境目标和指标的检查

5.1.2.1品质管理部负责组织环境目标、指标达成情况的检查,并将检查情况报管理者代表。

5.1.2.2各部门负责检查本部门目标、指标的达成情况。

5.1.2.3品质管理部需对各部门环境目标、指标的达成情况予以跟进和验证。

5.1.2.4有关检查、整改、跟进和验证的情况形成记录并保存。

5.1.3环境目标和指标的更改

5.1.3.1当出现法律法规有新的规定、承接了新业务、引进/采用新的服务方式或重大环境因素发生变化等情况时,各责任部门应及时对本部门环境目标、指标进行评估和作出调整的计划,并将评估情况和调整计划形成书面报告报品质管理部。

5.1.3.2品质管理部根据新业务、新的服务方式或重大环境因素变化情况对责任部门的目标、指标评估和调整更新计划进行评审,需要时结合公司整体情况对公司目标和指标进行更新,报管理者代表审核,总经理审批。

5.1.3.3各部门根据公司目标和指标的更新情况对其在本部门的分解落实情况作相应的调整,有关调整情况报品质管理部备案。

5.2环境管理方案

5.2.1环境管理方案的制定

5.2.1.1各部门根据公司环境目标、指标在本部门的分解落实情况制定本部门的环境管理方案和有关的技术整改措施,管理方案和相关技术整改措施需形成书面文件报品质管理部;

5.2.1.2环境管理方案中要包括对方案本身的实施和完成情况的检查和验收要求。

5.2.2环境管理方案修改调整

5.2.2.1在有以下情况时需对环境管理方案进行评估以确定是否需要修改和调整:

a)承接或增加新的业务

b)引进或采用了新的服务方式

c)环境目标和指标有调整

d)管理评审或内审中提出了新的要求

5.2.2.2修改调整后的方案应报公司品质管理部审核和备案;

5.2.3环境管理方案检查和验收

5.2.3.1各部门根据方案的检查和验收要求组织对本部门管理方案的实施和完成情况进行检查和按规定验收,检查和验收情况需报品质管理部;

5.2.3.2品质管理部组织对部门管理方案的实施完成和检查情况进行监督、跟进和验,检查情况应形成文件化的记录。

6.相关文件

vkwy5.4.2-z01《环境因素识别及重大环境因素评价程序》

7.记录和表格

公司及各部门环境管理目标、指标和管理方案

相关检查记录

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