epc项目管理方案

epc项目管理方案（推荐18篇）。

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工程项目管理方案（汇总）

工程项目管理方案（一）

一、程项目概况

（一）项目特征

---工程地处--区，西临----，南靠---，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积-----M2，工程施工阶段的具体内容有：

1.平基土石方

主体工程、装饰工程等。

室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。

防雷接地系统、照明系统等。

5.自动化工程

（二）工程特点概述

1.此项目地处--------区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。

2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。

3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。

二、项目管理的组织机构

（一）工程项目管理的组织格局

（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。

三、职责范围

（一）施工阶段的质量控制

1.质量的事前控制

1）掌握和熟悉质量控制的依据。

2）施工场地的质量检查验收。

3）施工队伍的资质审查。

半成品的质量控制。

5）施工机械的质量控制。

6）审查施工单位提交的施工组织设计。

管理环境改善的措施。

A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。

B.协助施工单位完善质量保证工作体系。

C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。

D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。

E.审核施工单位制定的成品保护措施。

F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。

2.质量的事中控制

1）施工工艺过程质量的控制。

2）工序交接检查

严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。

3）隐蔽工程检查验收

隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。

4）工程质量事故处理

包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。

5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。

为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。

A.未经检验即进行下道工序作业者。

B.工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。

C.擅自采用未经认可或批准的材料。

D.擅自变更设计图纸要求。

E.擅自将工程转包。

F.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。

G.没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。

技术签证

凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。

7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。

施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。

8）建立质量管理日志

现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。

9）组织现场质量协调会

现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要。

现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。

3.质量的事后控制

1）单位工程竣工验收

凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门要求进行。

2）审核竣工图及其他技术文件资料。

3）整理工程技术文件资料并编目建档。

（二）施工阶段的进度控制

1.进度的事前控制

做好工期预控，主要工作内容有：

1）编制项目实施总进度计划

项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标，是确定施工承包合同工期条款的依据，也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划是否协调的依据。

2）审核施工单位提交的施工进度计划

主要审核是否符合总工期控制目标的要求；审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。

3）审核施工单位提交的施工方案

主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、合理性。

4）审核施工单位提交的施工总平面图。

主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划的协调性和合理性。

设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。

2.进度的事中控制

进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。工作内容有：

1）建立反映工程进度的施工日志

逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。

2）工程进度的检查

审核施工单位每半月、每月提交的工程进度报告，审核的要点：

A.计划进度与实际进度的差异。

B.形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。

C.按合同要求及时进行工程计量验收。

D.有关进度、计量方面的签证。

进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加。

E.工程进度的动态管理

当实际与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。

F.为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。

G.组织现场协调会。

H.每月向工程部经理报告有关工程进度情况。

3.进度的事后控制

1）制定保证总工期不突破的对策措施。

2）制定总工期突破后的补救措施。

材料、设备、资金计划。

4.奖惩机制

除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：

外脚手架拆除、单体竣工。

2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。

（三）施工阶段的投资控制

1.投资的事前控制

该阶段的控制目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。

1）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。

2）按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。

设备到现场。

4）按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。

2.投资的事中控制

1）按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。

材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。

设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。

4）严格经费签证

凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。

5）定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况。

3.投资的事后控制

1）审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。

2）协助监理公司处理施工单位提出的索赔。

四。工程部各级人员的职责与权限

副经理

工程部经理是建设单位委派的工程负责人，在项目施工阶段工作有最后的决定权，根据工程项目实施的具体情况，可书面授权副经理行使经理的部分职责和权力，副经理还将协同监理单位负责工程项目的安全监督。

1）执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。

单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。

3）审查承包单位选择的分包单位的资质。

4）审查施工单位的施工组织设计。

检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。

6）参加设计单位向施工单位的技术交底会。

技术、安全、质量、进度等会议。

8）审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。

9）签署变更设计审查意见。

检查工程部各业务组的工作情况。

参加竣工验收，审查工程初验报告。

审查工程竣工决算。

分析项目管理工作状况，做好各项工作的年度总结报告。

副总经理另外。

2.驻地现场工程师

现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人，在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。

1）执行工程部经理的指令和交办的任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。

2）按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改进意见。

3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。

停工命令报告，报工程部经理审批。

分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。

进度；复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应情况，检查进场材料是否符合要求。

7）关键部位做好旁站监督工作。

8）收集施工过程中的资料，作好记录。

9）组织各部门有关人员做好工程计量。

掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。

3.材料采购供应人员职责

1）掌握材料信息，优选供货厂家。

负责甲供材料、设备的采购，定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商的评估报告书。

图纸和审定的施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供应计划，合理组织材料、设备的供应，确保施工正常进行。

仓库保管工作，健全材料管理制度。

4）加强材料进场检查验收，对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单。

设备现场移交记录。

设备，及时向供应商提出索赔。

4.信息报表组人员职责

施工资料、监理资料进行分类汇总，存档。

2）参加工程部主持召开的各种会议，并编写和整理会议纪要。

图纸、文件资料，并编目归档。

办公用品的管理工作。

五、对施工单位的质量及材料管理

要求施工单位必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，并书面报送建设单位及监理单位；施工单位应明确工程质量目标，并有切实可行的保证措施。

项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，保证监理单位、建设单位一次验收合格。

严格执行工序报验制度。施工单位必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序。

加强施工单位的工程质量监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题（一般质量事故），除限期整改外，由建设或监理单位通报批评及处以罚款500～1000元/次，并同时将处理结果上报建设单位及监理单位的上级公司，同时作为建设单位对承包单位资格考核的重要指标之一。每月将检查结果进行汇总，并在建设单位项目办公室予以张榜公布。

施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，建设单位有权要求其进行停工整顿，并处以1000～10000元/次罚款，直至清退出场。

如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，除无条件返工外，并处以5000～10000元的罚款。

如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，应要求承包单位立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。

要求施工单位必须加强施工现场材料的使用管理。对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识。

对于涉及工程结构安全的材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料的可追溯记录。

六、施工管理配合售楼的措施

一）工程质量管理措施

1、施工图审查制度

施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。

开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。

2、施工单位质量保证体系

施工单位在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目部和监理公司。项目部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。

3、样板验收制度

应作施工样板的施工项目包括：支护锚杆、桩基工程（试桩）、钢筋工程、砌体工程、抹灰工程、饰面砖粘贴工程、铝合金窗安装、木门安装、栏杆工程、防水工程、保温工程、电梯大堂装修工程、油漆工程、转换层施工，以及其他有必要作施工样板的工程。

对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司及工程部，通过试验和鉴定后，才可应用的工程上。

4、质量通病处理

针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由项目部组织、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。

5、日常质量管理

工程部协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。

每周监理例会，施工单位负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助施工单位分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。

6、设计协调问题

对于在设计中应注意的问题，工程部以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。

7、质量事故处理

对严重的质量事故，由施工单位提出技术处理方案，并经监理公司和工程部部认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。

对于一般的质量事故，由施工单位按技术处理方案处理后，重新检查验收。

8、入住前质量检查和维修

根据完工后内部检查的流程和方法，工程部与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。

二）建筑装饰装修阶段文明施工管理措施

1、建筑装饰装修阶段的材料进场前，施工单位应向监理公司及甲方报送材料堆放场平面图，并按审批意见堆放进场的材料；

2、施工单位报送建筑垃圾的堆放场地，如未报送，则按甲方指定的地点进行垃圾堆放；

3、施工单位每天必须工完场清，当日产生的垃圾只能集中堆放于指定位置，不得堆于它处；

抛洒建筑垃圾；

设备的包装纸、包装箱、塑料保护膜等不得随意乱丢，当天工作完成后由专人进行清理处理；

6、铝合金安装时的破损玻璃必须每天清理至垃圾堆放点，不得随意丢弃；

7、铝合金门框扇必须在指定位置堆放，不得散落放置；

8、外墙砖必须集中切割，每天将切割废料清理至垃圾堆放点；

9、外墙砖粘贴后，落入基脚的废料和砂浆必须每天清理至

甲方及监理单位不定期抽查、采用现场拍照的方式，留下记录；每周由监理提交检查违章记录和照片给建设单位，由建设单位统一汇总整理以处罚单的形式发监理和施工单位；

三）成品保护措施

1）铝合金门窗：

运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定的着力点，防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件。

进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高干燥、通风。

禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物。

在清洁时，保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面。

门窗在安装过程中及验收前，采取可靠的保护措施不得污损。已安装的门窗框洞口不得作为运料通道。

严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物。外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑。应防止利器划伤门窗表面；防止电、焊花烧伤或烫伤面层。

门窗框的上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好，下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护。

在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志。

2）入户门：

运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。

进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高干燥、通风。

进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平平整度，并采用可靠的保护措施。

对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。

施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止电、焊花烧伤或烫伤面层。

3）防水层

基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护。养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工。合理安排施工流向，避免过早上人走动。

已铺贴的防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业。

穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换。

地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。

4）涂料与油漆

在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。

将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏。

涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。

5）地坪

安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面。

粉刷施工手推车运输材料时，不得随意碰磕地坪，同时粉刷时应在墙面附近的地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪。

6）地砖

急促砂浆尚未达到强度前，其他各种不得进入同一施工区操作。

不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖

其他各种施工时，应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面。

施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行；待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉。

7）电梯

电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏。调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用。电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养。

工程项目管理方案（二）

【关键词】园林绿化；工程项目；管理措施

城市绿化不仅是城市环境优劣的保障， 也是现代城市建设的重要内容，同时还在一定程度上改善了城市的生态环境，继而提高了市民的生活质量。随着我国经济的迅速腾飞，在以构建和谐社会的总目标下，我国的城市绿化工作被提上日程。

尽管目前已经取得了客观的成绩，但是仍然存在诸多问题。园林绿化工程是解决这些隐性问题的根本手段， 那么如何有效地进行园林绿化工程项目，则是本文的主要内容，也是我国目前急需关注的一个问题。

行文将从四个方面展开： 一、合理管理园林绿化施工项目；二、严格保证园林绿化施工质量；三、有效减少园林绿化施工项目成本；四、保障园林绿化施工项目安全。

质量、安全和成本目标控制为基本任务的特性所决定的。目标管理即是指集合所有员工共同参与工作目标的制定工作，运用现代管理技术和行为科学的方法，让员工在事业感、自尊和竞争中是现在我控制，努力朝目标奋斗。也就是说，其精神是让目标指导行动。

施工人员缺少相应的专业操作技能，整体操作不规范。要想严格保证园林绿化施工质量，就必须正视这些问题，笔者认为我们可以从以下几个方面来进行操作：

（放线、平整土地、苗木选择、绿化栽植等各环节的规范性技术操作，以达到设计效果。

（完善工程监理制度的同时，严格依据设计内容进行施工，保证设计的每个细节和每到施工都是规范操作的。

（时间及人员的安排等各方面，采取及时有效措施，保证树木成活率。

（施肥、修剪、病虫害防治等多方面进行综合管理，它是绿地质量和效果的长期保障。

物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，力求将成本、费用降到最低，以保证成本目标的实现。而构成园林绿化企业施工项目成本的主要有直接成本和间接成本两个方面，其中直接成本主要是指种植土方费、工程苗木费、种植人工费、辅助材料费、机械台班费等，间接成本则主要包括管理人员工资、管理人员工资附加费、工程保修费、工程排污费等其它间接费用项目。在诸多因素构成的项目成本中， 如何有效控制园林绿化施工项目成本则成了非常棘手的问题了。

这就需要我们坚守园林绿化施工成本控制的基本原则，其主要包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。笔者从两个面来减少园林绿化施工项目成本， 使其园林绿化施工项目不仅在在经济上收益大，且保障良好的工程质量，具体叙述如下：

（对园林绿化工程项目中的重头开支实行重点监控，防止浪费资金；（3）把施工图的预算作为控制成本支出的方法之一。也就是说，在控制绿化施工项目成本时，依照施工图的预算来实施“以收定支”，或者说“量入为出”的有效方法。

以施工图预算控制成本支出。在施工项目的成本控制中，按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”是最有效的方法之一；（返工损失控制在预算的1%以内，另一方面则需尽量降低质量过剩的支出，最后则需杜绝劣质材料的额外支出，完善材料验收制度。

（6）采取以考核的方式，来制定奖惩制度，来降低成本。主要是为了调动企业员工的完成集体目标的积极性， 使其自主为施工项目的成本降低做贡献。

4.保障园林绿化施工项目安全所谓园林绿化施工项目安全管理，即是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，来减少或消除生产因素中不安全的行为和状态，为施工项目的正常运行提供保障。

（项目管理日趋专业化的必然产物。

在我国，目前已形成“业主、承包商、监理”的三元化管理的基本格局，这对不断提高工程项目的管理水平、有效控制工程造价起到了巨大的推动作用。目前，建设监理制度已普遍展开并不断完善，它作为工程项目管理的成熟经验，必将成为我国建设项目管理必须遵循的制度。

总之，不管是业主还是施工承包单位，都应从企业实际情况出发，对工程实施全方位、全过程的管理，采取切实有效的措施，对工程造价实施控制，不断提高企业的经济效益。我们相信，随着社会生产力的不断发展和我们的共同努力，工程造价管理工作将会不断完善， 企业的管理水平及经济效益将会得到进一步的提高。

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引导语：我国EPC项目管理从引进到现在已近20年，在其本土化的进程中经历了学习和模仿的过程，到目前为止，只是运用普遍，还没有形成国家层面或行业层面的统一模式。但就EPC项目管理模式下的项目生命周期而言，我国的EPC模式与西方的EPC模式明显不同。

就EPC项目管理模式下的项目生命周期而言，我国的EPC模式与西方的EPC模式明显不同。其中最主要区别是，西方的EPC项目从方案设计开始到试运行结束，而我国的EPC则是从初步设计开始到工程中交结束，试运行则以业主为主配合实施。

(二)我国EPC项目管理模式弊端的由来

西方EPC项目管理模式是以EPC承包商牵头，进行项目论证、项目实施直到项目结束，由承包商对业主的Idea实现“TurnKey(交钥匙)”。国内EPC项目管理模式是以业主为主导，完成前期可行性研究、立项审批等一系列工作，承包商只负责具体的设计、项目实施到项目中交。换句话说，西方EPC项目管理模式是真正的“交钥匙”，项目有什么问题，全是承包商的责任;国内的EPC管理模式只是按业主预先已经规划好的方案实施项目，至于这项目前期是否经得起推敲承包商不负责，即使是可能实施一个按业主要求的残废项目也无所谓，只要是按业主的要求来做的，承包商只负实施的责任，不负项目前期论证缺陷的责任。

这种弊端，是我国2010年暴露的几个程序完备、验收全部合格的“病”项目的实质性原因。

(三)我国EPC项目管理模式弊端的体现

1 、项目前期中的弊端

(1)可行性研究方面存在缺憾

一是可研框架存在缺憾。在可行性研究方面，业主可能委托专业公司或专家来进行，可行性研究一般按固定的框架进行，专业公司或专家只对这个报告负责。然而这个框架的是否有问题、假设条件是否存在缺陷，专业公司或专家一般不研究，也不说明。例如：整体框架是否存在没有涵盖的内容，各个环节是否有遗漏部分，编制的依据是否充分，编制依据本身是否有问题、报告是否有不可行的方面等等，专业公司或专家不会去说明，更不会去研究。

二是可研评审流程存在缺憾，在可研报告的评审流程中，尽管可能评审的部门较多，但都按固定的框架来，特别是对项目的假设条件和评定框架所依赖的假设条件的分析欠缺，评审流于形式，可研整体上的隐患依然存在。

三是可研的范围确定也存在问题，一般都规定，一定数额以上的项目才报可研，而这个数额以下的，可能用一个简化的方案就替代了，而方案评审更是流于形式。

(2)业主自身存在的问题

由于项目是业主为主导进行，但业主对项目管理的综合性和专业性都不是强项，从项目筹划开始到项目结束，走弯路多花费是在所难免的，而且这与责任心关系不大。另外，尽管实施业主聘请监理公司对工程进行监管，但那也是项目实施阶段的事，监理公司对项目前期工作无法监管，因而许多时候，监理的地位也十分尴尬。

(3)没有承包商对实施过程可能存在的问题或意见

一般地，在国内的项目管理中，项目前期工作因业主自己主导，国家政策也不允许业主在项目还没有确定的情况下就确定项目实施的承包商，因而项目实施的承包商不会介入项目的前期工作。而业主在项目前期请的专业公司与项目执行的情况一般脱节，这使得在项目前期的规划计划中，项目实施意见体现不到项目前期的规划计划中，因而项目执行中变更的情况比较多(包括设计、采购和施工)。

2、项目执行中的弊端

尽管项目执行而言，国内有丰富的管理经验，但这仅体现在各专业上和关键点上，但EPC这个泊来品在与国内实际的对接上，还有许多硬伤，同时各专业横向融合也存在问题。

(1)引用合同条款的硬伤

国内一般采用FIDIC合同条款作为EPC项目的合同的基础，由于各业主自己结合实际情况做了诸多的调整，隐藏了许多FIDIC条款中明确业主对承包商的义务和约束，同时也隐藏了许多承包商对业主应尽义务的标准和要求，但在承包商中标签订合同后，业主再对承包商提出相应的标准要求，从而形成对承包商的不公平，产生不确定的风险。业主和承包商经常为此发生争议甚至纠纷。

相应地，承包商也采用其他办法来转嫁自己的风险，一方面通过分包转嫁风险，另一方面通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来减少成本，尽量减轻风险对其造成的损失。特别地，最低一级的分包商一般是风险的承担者，他们为了能挣钱，就会通过拖欠或克扣工人的工资、或雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来转嫁风险(如上海胶州路高楼大火的无证工人的使用，不仅仅是承包商的问题)，对社会带来不和谐因素。

同时，我们跳出这些内部完美的怪圈来看，项目最终会交到业主手上，整体功能及产品成果才是业主想要的结果，当风险的让渡或转嫁超过了合理范畴，最终一般是双方都不占便宜：业主得到的一般不会是超值的项目成果或产品，承包商则在项目执行时就受到了损失。这个现象，可以清晰地解释，为什么有的项目一投产就开始维修、检修甚至改造，经不起实践的检验。

在已经发生的现象中，有的业主用国内的合同环境对承包商招标、签合同，但执行中却按国际合同环境来要求承包商，主要是费用按国内的给，但按国际的来要求，结果可想而知。当然，若业主和承包商是一个系统就另当别论。

(2)E-P-C各环节对接中的弊端

这一点主要是对国内EPC项目管理公司来说的，一般地，国内的EPC管理公司指定的情况较多，管理公司拿到项目后，实行E-P-C的分包，从而产生一些弊端。

一是EPC项目管理公司整体管理(综合管理)方面并不到位，无论是工作分解还是界面分割，都只是框架式的，在细节处理上缺乏一个管理平台来支撑，致使其管理在实际运行中沟通成本巨大，沟通时间增多，同时也不同程度地存在浪费。其中最主要的原因是国内这些公司习惯于用经验管理，不大喜欢用众人的智慧来营建一个规范的管理平台来管理，不同经验层次的人的组合下的管理公司的管理木桶效应明显，管理经常打折扣，经常出现分包商推着管理商走的现象。

二是EPC项目管理公司找的分包单位间的水平不在一个层次，这使得业务对接中，无论是纵向还是横向，都存在薄弱环节，管理公司不同程度地打乱了管理关注点，将管理重点过多地关注于较弱一方，从而改变了其原来建立管理架构的初衷，从而导致整个管理成本上升。

三是EPC框架下E-P-C各环节的分包商间环节缺乏融合，一般是上一环节出现问题被下一环节发现，之后再由业主或总包商来处理，致使对接工作效率低下。

(3)EPC项目实施中的弊端

一是EPC框架下E-P-C中同一环节的分包商间业务边界对接因专业的不同，存在立体专业交叉，从设计时就有不符合的情况，导致实施时达不到优化的目的，经常后期现场整改和变更，费时费力。

二是业主或EPC总包商直接负责项目的中长周期设备材料的采购及运输，掌握关键资源。而中长周期设备材料往往是制约工期的关键因素，关键资源也直接影响项目的顺利进行。这些都对项目的实施产生较大的影响，引发工期和费用的索赔。

三是EPC项目实施中，业主提供的辅助系统和承包商现场施工生产系统不配套的情况比较普遍，小马拉大车或大马拉小车的情况常存;同时，由于规划需要的功能和市场实际供给的系统常常功能不完全匹配，导致功能过剩或不足，导致项目成本增加。

3 、国家政策环境对EPC项目管理模式的弊端

(1) 国家层面缺乏对项目管理的定位

对项目前期应如何管理，我国只有相应的审批制度，但实际执行中缺乏专业支撑，而且可研或预可研与实际情况往往是两层皮，在完工后的项目论证或后评价又往往变成了走形式，对于小项目更是谈不上监控(无论是前期、实施中还是项目完成后)。

同时，在体制的影响下，专业公司小型化、单一化普遍，缺乏综合性的专业公司，无法对项目前期工作形成一个完整的支撑。这种前期不到位的管理，由于大前提已经定型，即使项目实施中的管理再日趋完善、程序完备，仍于事无补。

(2)国家目前的政策体系不完全适应新的项目管理要求

随着国内经济规模的增长带来的投资增长，使项目数量、规模和复杂程度也在增长，相应地，项目管理的市场需求旺盛，投资商或业主对项目管理的要求也越来越高。尽管国家出台了建筑法等法律和其他一系列政策措施，但对项目管理的`管理体系还没有真正建立起来，甚至单个行业内也没有建立起相应的体系，国家对项目管理的定位不明。这种定位不明也使我国的作为项目管理模式之一的EPC项目管理模式缺乏刚性支撑，管理中权变性较大，相应地随意性也较大，因而尽管项目实施有规律可循且控制得挺好，但因项目前期工作千差万别而导致结果迥异，因而有的项目使用之时就注定了悲观的后果，当条件触发，偶然就成了必然。例如九江的长江堤岸垮塌，从设计到施工都没有问题，而从实质上看，堤岸依据的地质资料来源、假设条件分析不全等方面必然存在问题;再如大连国家储备油库失火泄漏，油库防火堤的高度及罐区控制阀门都基本上在项目前期明确了，但是否切实、有效?实践一检验就出来了，这比当时的验收更有效。

同时，国家虽然有造价体系来对各类建设项目进行经济性的规范约束，但也只是解决项目执行中的问题，对靠费率或固定费用为基础的项目前期各项工作没有丝毫的约束力。

(四)我国EPC项目管理模式弊端的对策

1、国家提供EPC或更高级的项目管理模式运作的政策环境

我国建设部曾于2003年2月颁发了《关于培育工程总承包和工程项目项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)文)，用以指导国际通行工程管理模式的组织实施。因此，国内把包括工程项目的管理在内的项目管理划分在工程承包或总承包的范畴，事实上，项目管理包含工程管理的范畴。一方面，工程管理不可能参与到项目管理的前期工作中;另一方面，在项目实施中，项目管理处于工程管理的较高层级，两者的管理层次不一样。因而国家从政策环境上，应该打破工程管理的思维，提升项目管理的层次，确定项目管理公司的地位，从而有利于项目管理公司的发展(从EPC到PMC)，使其有一天能参与到国内或国际项目高端市场的竞争。

也只有项目管理往高端发展，项目管理才可能打破目前的禁制，能参与到项目前期工作中，作为专业的项目管理公司来整合资源，突出其整体管理(综合管理)能力，优化项目整个过程的运作和资源配置，真正使业主或投资商的投资发挥最大化的效用，给其带来增值。

2、项目前期工作中弊端的对策

这主要是对业主而言的。就目前的现状，业主需要加强合作，应尽量提高项目前期工作的有效性。

一是与有实力的EPC承包商签订合作协议，使其能参与到项目前期工作中，减少项目实施中的变更成本。

二是跟具有项目管理实力的管理公司(如PMC项目管理公司——不是国内的工程项目监理公司)合作，完成项目前期工作。

三是突破目前通行的项目评价方式(包括环境评价和经济评价)，与专业的、有实施管理实力的项目管理公司咨询合作，增加项目可行及不可行的商业论证，注重项目的假设条件研究，从而增加项目实施的可行性和投产运行后的有效性。

3 、项目执行工作中弊端的对策

一是在合同条款方面，业主首先应考虑引用合同条款的背景和前提条件，同时要认识到自己需要得到的是一个合格或超值的项目，而不是一个偷工减料充满隐患的项目。在同等条件下，用买1斤豆腐的钱买来的1斤猪肉，不是买方省钱了，而是猪肉坏了，买方治疗吃坏肚子的花费和健康损失费用早超过了猪肉和豆腐的差价。因而在成本优化的前提下，宜采用双赢的策略，这样承包商可以获得合理的既得利益(当然有钱请得起有证件的工人，也能给工人发工资了，讨薪的也少了)，业主得到一个增值的项目，既符合科学发展观，又促进和谐社会的发展。

二是加强E-P-C各环节的延伸管理。项目实施中，各环节的有效延伸与融合、促进同一环节中各分包商及各专业间的优化整合，能促进各方面的提前沟通，把问题消化在萌芽状态，从而提高沟通的效率和有效性，降低沟通的时间和成本，提高项目实施的进度、优化成本，提高项目实施的整体效率。

三是对长周期设备材料进行专项管理或与设计方捆绑式招标，进行专门有效的管理、或从源头加强融合以杜绝或减少设计修改，确保项目实施的顺畅。对关键资源，则根据需要在严格按计划的基础上，加强协调和沟通，确保资源对项目及时到位、有效使用，保证项目的顺利进行。

(五)结束语

我国EPC项目管理模式在有的行业呼声较高，有关部门或行业也正在加大EPC项目管理模式的培育力度。但这是一个系统工程，仅仅对业主或承包商进行培育是不够的，如果国家政策环境不鼓励、业主方也不能给承包商一个健康的环境，国内项目管理公司与国际上的项目管理公司的差距将越来越大，当市场最终放开时，一会出现高端市场全部为外国公司、国内公司只是低端承包或分包商的局面;二会出现就是同样的EPC项目管理公司，国内与国外也因相差甚远而没有竞争力;三会出现随着业主或投资商的项目隐患多，事故频发，国家出台相应的强制措施，因国内承包商不具备实力，导致国外项目管理公司进入我国来强化管理，最终使业主或投资商被动改变项目前期管理，合同环境国际化，进而使投资费用上升。

当然，有远见的行业和大企业已经开始重视项目前期工作和承包商的作用，有远见的EPC项目管理承包商也已经走出国门，参与到国际竞争中。相信在不久的将来，我国EPC或更高层级的项目管理承包商将会迎来明媚的春天。

♛ epc项目管理方案 ♛

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合同会签时，结合工程具体情况，要求由不同专业部门审查分包合同内容和形式的合法性，基本信息的准确性和完整性，协议条款的完备性和严密性，专项条款的实效性。

工程实施过程中，随时抽查发包单位支付分包工程款项的情况，督促严格按照合同约定进行分包结算。制定《输变电工程施工分包管理工作手册》，全面全方位指导输变电施工分包全过程管控的具体流程和工作方法。《手册》可从计划申请、合同协议、入场验证、过程管控、考核评价等五个关键环节入手，对分包管理具体实施单位、项目部每个环节“做什么”、“怎么做”进行明确、规范，要对应细化专业工作模板，明晰工作程序，便于参建单位在不同环节对照执行，也易于统一思想、统一标准，便于各级分包管理工作检查。建立对输变电工程分包管理情况动态监管机制。分包动态监管采取“各负其责，分步推进”的原则实施。各责任主体、各管理层级特别是施工总承包单位、现场三个项目部要切实落实分包动态监管基础工作。

分包动态监管主要包括分包计划、队伍选择、合同管理、人员管理、评价考核等方面的动态管控。

分包动态监管目的是规范分包管理关键环节的管控方法，实现各管理层级对分包全过程管理关键环节的实时监督掌控，有效解决分包管理中存在的制度落实不到位等突出薄弱环节，防范工程建设过程中的安全稳定风险、经营管理风险，提高各责任主体分包管理的自觉性和针对性，促进工程建设安全质量管理水平的不断提高。突出分包过程管控。制定“输变电工程分包管理检查大纲”，设置针对施工、监理和业主三个项目部的检查内容，开展常态监督，并组织专项检查。严格审查分包计划、分包商资质、分包合同内容和金额、履约情况、安全协议及分包信息逐级备案情况。重点落实劳务分包“同进同出”管理责任，是否采取打卡考勤、作业前签字、安全监护等措施，分包款支付，分包合同与资金流向是否相符等关键内容；将进场人员的信息管理，分包人员的教育培训，现场分包机械机具及安全防护用品使用管理情况，分包作业施工安全方案编制、审核，分包作业安全风险防控交底等作为重点检查内容。

随时掌握分包人员资格能力，体检保险办理，考勤及工资发放等情况，发现问题及时督导闭环整改，确保分包过程管理可控、在控。

工程完工后，各在建项目部对项目使用的分包单位，从安全、质量、进度、机具、人员等管理方面对分包商进行评价，按“优良、一般、较差”三类评定分包商等级。建立优胜劣汰的分包队伍准入机制，实行排序末位淘汰，筛选出骨干施工分包商队伍，依托网络技术和标准工艺实训基地，对分包作业核心人员进行理论和实践培训考核，提高分包队伍安全质量意识和技能水平，深化合格分包商名录的应用。构建全方位监督体系。以协同监督工作机制为平台，采取“多部门协同，全方位管理”手段，建立分包管理组织机构、明确管理职责。

本着“依法合规、谁发包谁负责、分级监控”原则，与依法治企工作统筹兼顾，与效能监察相结合，会同技经、审计专业加强输变电工程工程分包管理，进一步规范输变电施工市场秩序和工程承发（分）包各方的'安全管理责任，全面落实政府部门和行业对工程发包与承包项目的相关要求。

采取施工分包队伍公示措施，在网站、宣传栏等位置将工程项目分包情况进行公示，明示分包队伍、项目负责人及质安员的姓名、联系电话、分包范围等分包信息，自觉接受业主、监理以及相关各方监督。将工程分包管理纳入各级纪检监察和审计部门监督和定期报告的重点内容，要求纪检监察审计部门定期检查本单位工程的分包管理情况，构建起横向多部门、纵向各层级全面监督、共同治理的全方位监督体系。明确责任加大考核。制定《输变电工程施工承包商不良行为考核办法》，将分包管理按体系建设、资质管理、合同管理、过程管控、队伍培训、信息管理和考核评价等内容，对施工承包商违反合同约定相关条款的管理行为，给予相应处罚。并结合月度例会对分包管理情况进行及时通报，对于建设管理单位存在监督不到位等问题，纳入月度、季度综合评价进行考核；对于监理和施工单位存在的问题，按照制定的不良行为考核办法，依次采取业主项目部考核、扣减评标分值、暂停授标、限制授标等措施进行处罚。

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咨询企业的服务通常以项目管理的方式进行，其通常的流程为：与客户方接触→明确客户需求和项目框架→双方洽谈及签订合作协议书→提交项目工作计划→客户内部调研及分析→双方讨论→撰写并完善咨询报告→方案实施→支持与培训解决方案围绕咨询企业的咨询项目销售和服务流程，通过完善的项目管理实现对咨询服务项目的全面管控和高效进行。

客户信息管理

建立并维护全面的客户信息，包括客户的基本联系方式、客户联系记录、客户级别等，并以一张整合的客户卡片体现。

客户级别管理

企业可自行定义客户分级的判定条件。客户级别管理包括条件设定、级别设定和审批、级别查询、销售任务管理等等。客户级别管理可帮助咨询企业更有效的甄别客户，并设定对应的销售策略。

销售管理

销售管理不仅可以对咨询项目的销售过程进行全面的跟踪，还可以设定多种条件进行销售机会和客户状况的分析，帮助企业了解咨询项目的销售成功几率。

合同管理

合同管理不仅可以设定多种合同模板，创建和审批客户合同，还可以对合同相关的产品和服务、客户信用额度、信用期间、付款方式进行管理，跟踪合同的付款进程并设定相应的自动提醒。

客户服务管理

通过开放客户门户，让客户参与到整个的项目过程中，并实现对客户服务的有效管理，包括面向客户的知识信息库查阅及检索、服务支持提交和处理、客户信息和合同自助服务等。

项目工作流管理

通过与工作流程的结合，管理项目进行过程中的所有相关流程，包括咨询项目的立项、审批、调度、采购等。

项目任务管理

对项目的逐层分解直到可操作的子任务，并定义各子任务的时间段、人力资源安排、相关资源等。当任务发生变更时，可执行相应的审核及自动提醒。

项目进度管理

对整个项目的工作时间、人员安排进行全面分析，提供项目进度表并可实现对项目进度的监控，帮助项目组成员找出影响项目进度的因素以及时进行调整

项目成本控制

与财务系统的结合可帮助企业核算咨询项目进展过程中的成本，包括人力使用、物料采购、第三方外包等所有与项目相关的投入将可根据需要进行即时的核算，并可设定偏差预警，帮助企业控制项目风险。

项目知识管理

项目进展过程中产生的所有知识文档，包括整个项目的跟踪和实施过程都将被有序、完善的进行管理，实现企业的有效知识和经验积累。

项目协作

e-cology的协同性可保证在项目的进展过程中，咨询企业、客户方和第三方合作伙伴保持即时的、紧密的联系，包括项目任务的分派和协作、知识信息的共享、网络会议和即时通信的利用等。

移动办公

B/S架构，提供24×7的不间断服务，只需要浏览器便可接入系统查询最新信息及进行事务处理，同时还可选择与第三方通讯工具，如手机等集成，全面支持远程和移动办公，大大便利了咨询人员的工作。

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项目安全管理是指在项目实施过程中，为了确保项目的顺利进行而采取的各种措施和管理方法。项目安全管理的目标是保障项目在时间、成本和质量上的顺利完成，防止项目遭受各种风险的侵害。项目安全管理主要包括项目安全策划、项目安全组织、项目安全控制和项目安全评估四个方面。

在项目安全策划方面，需要对项目实施过程中可能面临的各种安全风险进行全面的分析和预估。根据项目的特点和风险程度，制定相应的安全控制目标和措施。项目安全策划需要明确项目安全管理的责任和权限，确定安全管理的组织架构和分工，并明确相关人员的培训和教育要求。项目安全策划还应考虑到项目中的关键安全节点和关键任务，制定相应的应急预案和措施。

在项目安全组织方面，需要建立健全的安全管理体系。项目安全管理体系应包括安全管理制度、安全标准和规范、安全责任制和安全宣传教育等方面。安全管理制度是指为了确保项目安全管理的顺利实施而制定的相关规章制度。安全标准和规范是为了统一安全管理的要求和控制方法，确保项目实施过程中的安全性。安全责任制是为了明确项目相关人员的安全管理责任和任务分工。安全宣传教育是为了提高项目组成员的安全意识和技能，确保他们具备相应的安全管理知识和能力。

在项目安全控制方面，需要制定详细的安全控制措施，并在项目实施过程中加以执行和监督。安全控制措施包括人员管理、物资管理、工程管理、施工现场安全、设备维护等方面的措施。人员管理方面，应严格审核和管理项目组成员的安全资质和工作经验，确保他们具备相关的安全管理知识和技能。物资管理方面，要保证项目所使用的物资符合相关安全标准和规范，并按时采购和检验。工程管理方面，要确保设计、施工和验收等环节符合安全要求，及时发现和纠正安全隐患。施工现场安全方面，要制定详细的安全操作规程和安全防护措施，确保施工现场的安全性。设备维护方面，要定期检查和维护项目所使用的设备，确保设备的安全运行。

在项目安全评估方面，需要对项目安全管理的效果进行评估和检查。项目安全评估可以通过风险评估、安全检查和工作总结等方式进行。风险评估是指对项目实施过程中可能发生的各种风险进行评估和预测，以便采取相应的安全控制措施。安全检查是指定期对项目的安全管理情况进行检查和考核，发现和纠正项目中存在的安全隐患。工作总结是指在项目完成后，对项目的安全管理进行总结和归纳，为今后的项目安全管理提供经验和教训。

小编认为，项目安全管理方案是确保项目顺利进行的重要措施和方法。项目安全管理可以通过安全策划、安全组织、安全控制和安全评估等方面的工作来实施。通过制定详细的安全措施和控制措施，确保项目的安全性和顺利完成。同时，加强安全宣传教育和培训，提高项目组成员的安全意识和技能。通过评估和检查，及时发现和纠正项目中存在的安全问题，确保项目安全管理的有效性和可持续性。

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第一章总则

一、目的

为保障物业公司正常经营的连续性和秩序，使仓库作业合理化、避免浪费、降低成本、控制物资、减少库存资金占用，结合公司实际情况特制订本制度。

二、范围

本制度适用于物业公司正常经营、办公所需各种原辅材料、零配件以及清洁、维修、秩序所需工具等物料的采买、固定资产的申购和库存的管理。

三、管理原则

1、行政人事部负责物料的采买存储等各项工作，物料的采购由行政主管负责，物料的发放及存储由行政专员负责。

2、各项目由客服部行政前台兼任仓库管理员，负责物料的申购、入库、出库、退料、储存、防护工作；财务部、行政人事部和仓管共同负责废弃物处理工作。

3、仓库管理员应及时了解各部门使用物资的情况，保证满足项目正常经营所需的物资需要，不缺货断档，并使库存物资、采购成本总额资金费用最小化。

4、办理领料时间：根据各项目实际情况，规定领料时间为周一至周五下午14:00-17:30。

第二章物料采购管理规定

一、物料申购流程

物料采购管理是为了规范采购流程，明确采购责任，对采购过程进行管控，确保采购的物资符合公司要求，以保证公司的利益。

1、物料申购流程

2、实行物料采购计划报批制度，每季度末25号之前各项目按需提报下季度物料采购计划及现物品库存状况表，报至行政人事部。

3、行政人事部编制采购计划汇总表，按实际批复数量购买并发放。

4、各项目在领取物料时坚持以旧换新原则。

5、对计划外（或突发性）的物品采购需求，须填写《紧急采购单》）（表1）经公司领导审批后项目自己购买发放。

二、固定资产申购流程

固定资产的申请购买由项目上填写《固定资产申购单》（表2），经公司领导同意后，行政人事部进行对比购买，购买时要秉乘质优价廉的原则。

第三章仓储管理规定

一、物料入库流程

物品入库制度是为了确保采购物品的质量，各项目仓管员应办理完善的入库手续。

1、物料入库流程

2、物料入库，行政人事部采购人员应亲自同供货商办理交接手续，按照采购计划汇总表核对清点物资名称、规格型号、数量、单价，按要求在接收单上签字，应当认识到签收是经济责任的转移。

3、各项目仓管员应亲自到行政人事部办理领用手续，按照申购单清点物资名称、规格型号、数量，按要求在《物料领用表》（表3）上签字，应当认识到签订《物料领用表》是经济责任的转移。

4、仓管员接收物料后需及时联系各部门主管，检验物料是否符合使用要求，符合要求的物料及时入库，分类存放并录入《仓库存货统计表》(表4)；不符合要求的物料及时通知行政人事部与供货商联系进行退换，符合要求后及时入库，更新《仓库存货统计表》。

5、采购的设备开箱后，若有技术数据和随机文件，需交仓库管理人员统一归档，安装和使用人员需阅用这些数据，可办理借阅手续。

6、工具使用人辞工或调离工作岗位时，需将原领用工具退还到仓库，仓库管理员根据使用人领用项目，逐项清点归还工具。如有丢失、严重缺损，使用人必须做相应赔偿，或者以工资形式从当月工资中扣除。

二、库存管理程序

库存管理是为了确保仓库储存物品的质量。

1、物品在仓库内储存，应按不同种类分别堆放，设立《仓库存货统计表》(表4)，物品要先进先出，定期翻堆，节约时间。

2、要节约仓容，合理使用仓容，对干货、温货、轻重、危险品需区分，重载物品与轻抛物品不要混堆，有挥发性物品与吸潮物品不要混堆。

3、仓库管理员要留意仓房的温湿情况，注意防火安全，确保所有物资的安全存放。

4、仓库管理员对仓储的物品应经常检查，对滞存在仓库时间较长的物品要主动向部门领导反映滞存情况，对仓储中发现霉变、破损或超保管期的物品应及时提出处理意见。

5、固定资产的管理：固定资产一律登记造册；部门领用需办理领用手续，贯彻“谁领用，谁保管，谁负责”的原则，财务部监督；固定资产在部门之间转移，由行政部承办转移手续，明确保管职责；为使固定资产做到账实相符，固定资产每季度盘点一次，时间为每季度末，具体由行政部组织，项目仓管员、财务部共同盘点（具体根据本公司固定资产管理制度）；损坏而没有修理价值和使用价值的，按固定资产报废流程具体处理（表8）；固定资产的折旧年限按公司财务管理制度规定执行。

三、物料出库流程

物业出库指各类工具、低值易耗品及设备等的领用。

1、各类工具及设备的领用程序

2、低值易耗品的领用程序

根据工作需要及物料使用周期，直接到仓管员处签领，登记《出库单》（表5）。

3、《领料单》(表6)，注明用途、项目名称，并由部门主管核准、经领人签名，仓管员存放作仓库记帐凭证；物品仓库管理的物品，凡属低值的易耗品，可采用分类，直接签领；保洁、维修、保安人员领用各类工具时，除按领用程序填写《领料单》外，还需由仓管员在《工具领取登记表》（表7）填写所领用工具，此《工具领取登记表》反映记录本人所领用保管的各类工具。本人离职或变动工种时，需按《工具领取登记表》记录，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遗失，应作赔偿），方能办理离职手续。

4、物品出库坚持“以旧（坏）换新，先进先出，按规定供应，节约用料”的原则发放。

以旧换新明细

5、如领用的物品在使用过程中有剩余的情况，领用人应将多领物品退回仓库，仓管员应认真进行核对登记。

四、计划和结转

仓管员每月底盘点物品、库存数量，保证账实相符。按实际情况，根据公司规定申报采购。每月3号前，将项目上月《仓库存货统计表》电子版提交至行政人事部备份（行政主管），纸质版需仓管员、项目经理签字在项目存档。公司行政人事部和财务部每月不定时盘查各项目物料账目和实际领用情况。

每季度，仓管员汇总统计本项目短缺物料，制定下季度采购计划，经项目经理、物业副总审核签字后，提交行政人事部。

五、物料报废流程

物品报废制度是为了明确物品报废程序。

1、申请物料报废，填写《废旧物资报废处理申请表》（表8）经行政部、财务部审批同意后进行集中报废处理。

2、工作人员以旧换新的旧料，如灯具、阀门和废锁具等集中到一定数量作报废处理，对有回收利用价值的金属、塑料可集中送至废品回收站，所得款项交财务入帐。

3、物料报废需符合下列情况之一:

1）经预测，继续大修后技术性能仍不能满足工作要求，并且大修需要费用相对更新设备较多的。

2）严重影响安全，又无法改造，继续使用可能引起事故的。

3）严重污染环境，危害人体健康，进行改造又不经济的。

4）其它需淘汰或更换的设备。

5）对仓库中发现因过期、损坏和老化不能使用的物品。

六、仓库账目管理

1、严格按照要求及时做好送货单、入仓单、领料单等各种单据、票据的填写工作。

2、做好物资盘点工作，项目每月底一次盘点，行政人事部每月一次不定时核查。

3、每年年终，仓管员和使用部门进行总盘存，行政人事部、财务部对盘点情况进行核查，并在年终《仓库存货统计表》上签字。

七、注意事项

1、公司员工针对个人领取的工具，必须妥善保管，在本人离职或辞职时，需按《工具领取登记表》记录，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遗失，应作赔偿），方能办理离职手续。

2、仓库钥匙暂由仓库管理员保管，注意每日领用时间，提前做好领取工作。

3、仓库是物品保管重地，严禁吸烟，除仓库管理人员外，任何人未经许可不准进入仓库。

4、做好仓库防火、防潮、防盗、防虫工作，确保仓库物品的质量和安全，配备好必要的灭火器材。

5、仓库内配备常规洁具，应每日进行清扫，每月做一次大扫除，空置的包装箱、袋、纸应及时处理，严禁堆放在仓库内。

6、仓管员工作调动时一定要办理移交手续，列明移交物资清单，移交人、接收人、监交人三方签字确认。

7、对仓管员由于工作失误造成的亏损，要进行处理以及赔偿。

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在国际化的趋势之下，国家电网也在不断向外发展，其业务不断扩展，尤其是境外电网的营运项目，例如电力工程的建设、国际能源的开发等方面。我国自“十二五”规划以来，对国家电网的国际化趋势也做出了新的战略调整，得到了较好的发展趋势，并逐步显示出了国际化的发展前景。本文结合笔者多年的经验，对某境外电力工程企业进行了探讨，具体分析如下。

本次境外工程PUTTALAM1*300M燃煤电厂的工程项目是由国内的一家机械设备进出口公司（CMEC）作为总承包实施此次项目，由恒光电建公司所承担工作范围为约18km光缆的更换，230kV双分裂、双回路约为109km线路施工，210kV“Veyangoda”变电站升压。本公司9月与SPTD签订施工承包合同，3月开始进行建设，11月竣工投产，28个月共835天，积累投入人力资源约12万人。共完成3个131kV间隔，7个230kV间隔，3台230kV变压器，升压230kV变电站与131kV变电站的扩建，以及安装相应的监控与保护装置；230kV变电站的扩建两个230kV之间的间隔；双回路线109km同搭230kV电压级数；换OPGW缆线约为18km，敷设OPGW缆线109km；混凝土浇筑29000m3；135榀的构支架、291基的组立铁塔；发运施工机械、材料、仪器等共56批，人员往返1600多次；1800多件。从上述数据分析可以看出，此次工程涉及大量的工作人员，同时具有较为繁杂的工程量，因此具有较大的管理难度。因本次工程可借鉴的材料有限，大部分工作都是在不断的摸索中进步，逐渐形成了一套有效的管理方案。

底，120kV以及120kV以上的国家电网公司经营的输电线路已长达620,817km，然而120kV以及120kV以上的设备容量更是214，095万kVA。近年，国内早已成为全球第一大的输变电市场，我国开创全世界中特高压输电系统的伟大壮举。国家电网在编制“十二五”发展计划中明确的提出实施国际化战略，以建立国际一流企业为目标，这为国际化业务发展与拓展境外输变电市场等指明了新的发展方向。

国外电力工程施工和国内电力施工在技术上、资源上与投资资金等多个方面都有差异，公司在国内的项目建设上，具有成熟的经验与相关的管理手段，早已得心应手，然而在境外工程远离国内，总会有一些意向不到的事故发生，公司在管理上基本不能面面俱到。管理方案上一定要结合实际来制定，保证境外工程管理的顺利实施，不能完全模仿国内的经验.要在施工过程中积累经验。

境外电力承包工程的地方基本在一些工业、物资缺乏落后的国家以及地区。国家与家之间的地区政治、文化、经济等等多方面有着很大的差异。所以要满足业主对工程的基本需求，要求技术人员在项目设计和具体施工时，应该深入到现场，实地考察，保证设计方案的可行性，确保施工质量与安全。主要是考察地质、周边用地以及居民居住等方面的实际概况，以全面优化具体项目实施方案。

(1)对工程施工地区的自然地理情况的了解，比如地形地貌、地质条件、文气候与自然灾害等等。如：某地区一年中有四分之三为高实湿或高温的天气状况，且有两个雨量大、来去突然的雨季，但时间持续不长，针对以上这些自然状况，工程施工管理时，应避开雨季在枯水期施工沿泄湖的线路铁塔基础。

(2)对施工区域的交通运输条件方面，交通运输会受到当地天气及降雨等自然条件的影响，为了保证工程项目所需材料能准时进入现场，应该保证施工地区的交通，从而保证工程工期。

（3）对就地取材.根据项目要求，工作设备和材料能不能再当地选购进行分析，一部分施工物资本土化可以降低成本。

境外工程施工人员需提前做好出国签证的`办理，与签证办理机构的联系需加强。境外工程的执行必须要对施工项目所在国家的法规、签证等规定进行研究，及时掌握政策上的变化，同时相应的管理人员去现场，执行负责各个方面的工作，加强各部门的沟通和协调合作，顺利完成签证办理工作。

必须根据施工现场条件和技术方案的要求，采购、选用和运输优质材料。材料、机械、机具的缺少直接的影响了工程工作的进度，若是在施工地区市场上有合理价格的设备及材料等，可以进行适当的采购，当然尽量的考虑租用，降低工程成本。境外工程距离国内太远，运输各样的材料和机械设备成本太大。

安全是生产的前提条件只有保证工作人员安全，才能确保工程工期，所以，应该制定相应的安全管理规章制度，监督人员的行为。实施安全管理不仅对外出人员人身安全以及设备安全有着重要的保障，做好安全应急预案也是为公众提供的安全生产的一个重要保障。3.5加强图纸审核和设计技术对图纸的审核进行对与工程来说是必不可少的，技术人员在图纸的审查中可以掌握整个项目的工作量与施工过程的重点难点。当然更重要的是发现设计设备与实践情况是否有缺、漏、错等问题，必要的时候需要重新检验计算设备、主材是否符合要求，审核的技术人员必须要严格进行把关。

综上所述，本文概括了国内外输变电项目现状，比较了国内外输变电项目管理的差异。不同于国内电建工程施工管理，境外的电建项目也有自身特点。在境外电建管理当中，我们要做的是加强对前期的考察、加强工程材料管理与运输等，创建电建公司的品牌，以施工安全合质量赢得市场，赢得业主，为业主提供最优质、最高效的电建施工服务，建设一流电建工程施工企业。

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在今天的高速发展和快节奏的商业环境下，项目管理成为组织成功的关键要素之一。无论是大型企业、中小企业还是非营利组织，都离不开项目管理的支持。本文将详细阐述一个项目管理实施方案，以便组织能够更有效地规划、执行和控制项目，将其成功交付。

第一部分：需求分析

在项目管理实施之前，需进行详细的需求分析，以确保项目经理和团队对项目目标和要求有清晰的理解。这包括确定项目范围、成本和时间限制等要素，以及确定项目目标和重点。还需要识别项目相关方，并与他们进行合作，以了解其期望和关注点。

第二部分：团队建设

一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。团队成员应具备所需的技能和专业知识，并且能够有效地合作和沟通。为了建设一个协同工作的团队，项目经理可以采取以下措施：

1. 制定明确的角色和责任分工，确保每个成员都知道自己的职责。

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2. 提供必要的培训和发展机会，以增强团队成员的技能和知识。

3. 鼓励团队成员之间的合作和互动，以促进信息共享和问题解决。

4. 建立有效的沟通机制，确保团队成员能够及时、准确地交流信息。

第三部分：项目规划

在项目开始之前，必须进行详细的项目规划，以确保所有的任务和活动都得到恰当的安排和组织。以下是一个典型的项目规划过程：

1. 确定项目目标和目标，明确项目的关键要素和范围。

2. 制定项目计划，包括活动分解结构（WBS）、工作里程碑和时间表。

3. 进行资源规划，确定项目所需的人力、财务和物资资源。

4. 识别项目风险，并制定相应的风险管理策略。

第四部分：项目执行

项目执行是将项目计划变为现实的过程。在项目执行阶段，项目经理应关注以下方面：

1. 确保项目进展和预算符合计划。如果发生偏差，必须采取适当的纠正措施。

2. 监督项目团队的工作，并与他们保持紧密联系。必要时，提供支持和指导。

3. 跟踪项目中的风险，及时应对问题，并制定风险应对策略。

第五部分：项目监控和控制

项目监控和控制是确保项目按计划进行的过程。在项目执行过程中，项目经理应对项目的进展进行持续监测，并采取必要的措施以确保项目目标的实现。以下是项目监控和控制阶段的主要活动：

1. 定期评估项目进展，与项目目标进行比较，并识别任何偏差。

2. 分析项目绩效指标和关键绩效指标，以了解项目的整体状态。

3. 进行项目质量审核，以确保项目交付的质量满足预期。

4. 进行变更控制，确保任何项目变更都得到适当的管理和批准。

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项目管理实施方案是确保项目成功的关键要素之一。通过详细的需求分析、团队建设、项目规划、项目执行和项目监控和控制，组织可以更好地管理和控制项目。这样，组织就能够按时、按质地交付项目，并实现预期的商业价值。在项目管理的基础上，组织可以在竞争激烈的市场中获取竞争优势，成为成功的企业或组织。

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一、活动项目前期沟通

任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。

那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。

上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。

再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。

二、执行文案的撰写

所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。

执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。

我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。

那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。这里给出一个活动执行五要素方法论：时间、地点、做什么、怎么做、备注。如摄影摄像管理表中的内容一样，礼仪管理、搭建管理、演艺管理、主持人管理等，都可以将现场的执行内容提前以文字内容写出来，这样做的好处有几点：

·保证执行效果、降低风险。在活动中各岗位按照活动执行手册中的内容进行培训，可以确保每项工作实施内容准确无误，保障活动的顺利进行，降低活动各环节出错率。

·适合新人培训。新人可以按照活动执行手册中一个岗位职责规定直接进行操作，可降低对新人进行项目培训的沟通成本。

·体现专业度，让客户对我们在执行层面的经验更加放心。

三、现场的执行管理

由于活动现场的管理事务繁杂，如何控制好现场的各项工作，保证活动顺利进行，这就要求活动的管理者在事前项目沟通以及执行文案的撰写上准备充分，即要将项目所有的细节及要求与各类供应商谈清，还有要把岗位分清楚以及各岗职责及要求写细，最后在现场由活动管理者统一管理各方面负责人，协调和控制整个现场工作。

一般在活动的现场活动管理人员主要工作是：监督和控制各种岗位人员的到场和准备情况。例如舞台灯光音响视频是否已经安装和调试完毕，为领导嘉宾准备的水、胸花等是否齐备，演职人员及主持人是否到齐，媒体记者是否已安排妥当等；负责各岗位之间的信息沟通及确认。

参与活动的各个方面都需要互相配合，各岗位人员应当及时传达他们之间的信息和各种配合要求，负责解决各岗位提出的各种要求和出现的各种问题，及时了解各岗位工作进展情况等。

可以看出现场的执行管理阶段是体现一场活动成功与否的重要阶段，所以活动中的管理者在各个事项上需要做到的事无巨细，这样才能保证活动顺利进行，并取得良好的效果。

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1、年初生产任务很重，本班组人员加班加点完成了指定的任务，班组人员都体现出了团结和吃苦耐劳的精神，

2、生产任务完成后领导组织了车间员工的安全学习，组织了“反三违”安全知识竞赛和演讲比赛，安全事故演戏，安全事故的紧急预案，从中让我们深刻的认识安全的重要性和生命的可贵性。

3、公司出现了生产和销售渠道上的困难，经过开会研究，讨论出了新的方案，大家齐心协力做出了活性炭吸附抱枕和活性炭吸附小包，员工们不怕寒冷的出去摆摊去推销做出的产品，相信我们大家只要有信心，公司一定会好的。

4、其实我们的工作流程以及个人素质，还是相当落后。他们的主观意志已及团队精神相当落伍，使得在一线带队生产的管理人员背负着相当大的压力。这就使得我们在今后很长的一段时间里，要真切地面对这个事实。要结合社会的发展趋势，帮助员工认识自身的社会价值观，以提升他们的主观意志，为公司的发展奉献力量。

5、随着市场对产品的要求越来越高，公司也面临着新的挑战，新的发展方向，对我们班组主管人员也提出了新的，更高的要求。所以我认为，作为班组管理人员，也必须适应新的情况，进一步增强责任意识，效率意识，创新意识。努力做好车间生产安排工作，做一名称职的班组管理人员。

6、9月份以来，天富发生几起人身伤亡事故，集团公司要求所属各单位狠抓安全，大力排查、治理隐患，作为生产班组，在排查、治理隐患中发现的问题，及时改善，避免事故发生。

为了提高班组建设的全面发展，完成班组各项生产任务，我们班组严格执行各项规章制度，并制定班组考核规则，从实际出发，落实到每一位班组成员，以调动班组成员的积极性。随着我们单位对生产岗位的考核制度的开展，班组成员也认识到不完全掌握全厂工艺流程，最终是要被淘汰的。这种危机感，也促使我们在工作中要更加严格要求自己。

(1)、组织全班组成员参加全厂运规、安规考试，并取得优异的成绩;

(2)、组织全班组成员学习新设备的操作，巩固单台设备的操作;

(3)、定期抽查各个班组成员对设备的熟悉程度和操作方法;

(4)、根据每个班组成员的具体情况，制定关于每个班组成员的学习计划。

班组是企业的细胞，是企业的基础，班组建设的好坏直接关系到企业的发展与生存。搞好班组管理，提高职工队伍素质，增强班组的活力，发挥每一位成员的作用，是班组建设的根本。班组文化是团结和凝聚班组成员的纽带，班组培训是提高班组成员操作水平的方式。所以必须提倡学习，提高班组全体成员的综合素质，为班组的发展提供更好的平台。

按照公司或部门下达到本班组应担负的各项安全、生产、经营指标结合本班组的实际情况制定班组目标和完成计划的具体措施，制定本班组月、周工作计划并按计划完成，未完成应有说明或分析。各项指标应全面完成，确保各项指标计划完成记录清楚。

细化并建立健全班组岗位责任制，明确工作分工和班组日常管理，确定班组成员的岗位职责、权限和任务。使班组成员熟知本岗位职责内容，同时保证各岗位每项工作都能找到明确的责任人。

严格执行公司、部门的各项规章制度。并结合班组实际情况立班组日常管理制度，包括劳动纪律、奖惩条例、安全管理、绩效考核等。使班组的各项规章制度、管理标准、工作标准、统计台帐等管理基础工作，作到制度化、标准化、分级管理、分工负责、定期检查、严格考核。建立绩效考核要体现公平公开公正的原则，保证绩效管理以标准为依据，以事实为基准，避免考核流于形式，以个人意志为主。

a、建立人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符。

b、班组管理分工明确，各项民主管理、班务管理项目分工到人，

人人熟知本人负责的管理事项，落实有效。

c、有班组考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等。

1、班组制度执行力度不够。

2、班组新人员学习进度不够理想。

3、本班组责任区域存在的安全隐患，一定完全消除，避免在今后的工作中发生安全事故。

(1)加强班组制度垂直执行力度，充分发挥班组五大员及骨干作用，各司其职，各尽所能，落实责任制。

(2)加强培训工作，针对不同的人，采用不同的培训方式。班组培训尽量多角度、多方式。让学习变得充满生趣。

(3)发现问题及时解决，不做磨洋工。

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物业项目财务管理方案

一、财务管理

1.财务管理原则

项目财务人员将定期提供本项目的成本费用支出报表及相关情况的分析与说明;

对于大宗物品、设备设施的采购,物业管理公司将在招标方相关部门的领导和指导下,配合执行有关采购决策,协助招投标管理和投标人考察,以保证产品的质量与价格符合本项目的要求;

2.财务管理规定与措施

严格执行预算(月计划)审批制,超预算(月计划)支出应事先以请示报告的方式进行报批,待批准后方可执行;

大宗物品、设备设施的采购应订立合同,合同的审批,按公司规定的程序执行;

单价超过1000元的物品采购,应有三家进行比价,力争达到质优价优;

日常消耗品(如清洁用品)的采购,应执行定期寻价的原则,以确保采购价格与市场价格相吻合,并低于市场价格;

办公用品的使用,应按照部门实行领用和登记制,以杜绝浪费和冒领,并减少不必要的开支;

相关人员通讯费用的报销,应按照相应的标准执行,并尽可能与实际工作需要接近,不断进行完善。

二、供应商管理

1.供应商管理的主要内容

大宗物品采购实行预算审批制;

遵循公开公正的公平的方式及选择最合

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一、活动背景：

近年来，商家不诚信销售的事件越来越多，消费者权益受到侵害的事件也越来越多，例如毒奶粉、毒饺子事件。面对如此众多的考验，作为消费者，如何运用法律武器来维护自身的合法权益就变的越来越重要。同样，对于生活在校园里的广大学生来说维护自身的合法权益也显得越来越重要了。

二、活动目的：

当代大学生将是未来祖国现代化建设的栋梁，搞好大学生的消费教育，对于倡导文明消费方式，构建和谐消费环境和和谐社会有重要意义。但是，现在的一些大学生社会经验少、阅历浅、又急于经济自立，往往成为消费侵害的对象。许多大学生消费形式不健康，不懂法不会用法，在权益被侵犯时经常无可奈何。所以，消费法律知识的普及，维权意识的培养也是当代大学生的重要一课，是非常重要的。

八、活动内容：

以“安全消费进校园维护权利你我他”为主题，针对全院学生进行消费意识和维权意识大调查，了解同学们对消费的看法、对消费法律的了解程度以及对可能遇到的消费侵权事件的处理方式。

(1)2月26日由自律部通知系自律告知各系，以系为单位组成小组(至少2人)进行消费权益内容的展示和普及，形式可以是单一的PPT、短剧等，也可以多种形式。内容展示可以分析不同的消费类型、消费观念，也可以借鉴自身经历、典型案例、相关法律条文以及专家观点，也可将同一种做法作不同人群的对比，等等。时间是限制在10分钟以内的;

(2)自律部设计消费(包括网购)和消费观的问卷(20题);

(3)自律部设计一些消费常识和消费法律的问题(PPT形式)，常规题20题，附加题1题;

(1)活动当日下午5:30自律部以及相关人员到达并开始布置会场;

(2)6:30—7:30表演人员到场拷贝课件以及音响调试;嘉宾和观众入场;

(3)7:15开始发放调查问卷，并说明结束后将问卷交到台上;

(4)7:30活动正式开始(第5和第6个系的`表演之间留40分钟左右的间隔时间);

(5)(在第5和第6个系的表演之间)进行有奖知识竞猜。每个系派2个代表上台进行竞猜(鼓励观众上台)，内容为消费常识和消费法律的问题，分必答和抢答(举手示意)，以分数高低取一、二、三等奖。一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，颁发奖品。每个问题限答2次。如没有一个队答出问题，则把机会给台下观众或嘉宾，答对有奖(只限一次);

(6)最后由嘉宾评分选出优秀的展示团体，以分数高低取一、二、三等奖。一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，颁发相应等值金额奖品;其余专业获参与奖，颁发奖品;

(7)回收问卷，并进行分析(结果可体现在宣传板块上);

①.自律部做好活动策划和工作分配，进行问卷设计和问题设置，并进行奖品采购和确定每个系展示的顺序(由系自律部长抽签决定);系自律做好活动通知(包括顺序通知)，提醒参与活动同学的准备进度的，如有情况立即与自律部沟通协调的，并在现场协助(如告知同学准备以及颁发参与问答同学的奖品);

②.宣传部做好一块宣传板块;

③.外联部做好赞助工作(矿泉水等);

④.编辑部做好报道工作;

⑤.经管学院团学做好协助工作;

⑥.自律部做好最终的颁发奖品工作。

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居民健康档案是医疗卫生机构为居民提供服务过程中的规范记录，是以居民健康为中心、涵盖各种健康相关因素的系统化记录文件和居民享有基本医疗卫生服务的.体现形式，根据中、省、市关于促进基本公共卫生服务逐步均等化的部署要求，以“清底子、挤水分、真服务”等24字为方针为指导，为做好全区建立居民健康档案工作，特制定本实施方案。

一、工作目标

1、居民电子健康档案建档率≥75%，合格率≥90%，使用率≥50%。

2、老年人健康管理率≥70%。

3、健康体检表完整率≥70%。

4、辖区内老年人（65岁以上）中医体质辨识率≥45%。

5、辖区内老年人中医药健康管理服务记录表完整率≥60%。

二、基本原则

（一）统一思想、高度重视。实施国家基本公共卫生服务项目建立居民健康档案，是促进基本公共卫生服务逐步均等化，是维护和促进我区广大居民健康的重大战略措施，为推进健康横山建设的工程奠定基础。

（二）属地管理，循序渐进。各镇卫生院按照循序渐进的原则，从老年人、孕产妇、儿童、慢性病患者等重点人群开始建立健康档案，逐步覆盖到全体居民。

（三）规范建档，务求实效。所建档案要符合《国家基本公共卫生服务规范（第三版）》要求，确保健康档案真实性、科学性、完整性、连续性和可用性。要建立“以人为中心”的健康管理模式，规范健康档案的建立、使用和管理，保证信息动态管理和有效利用。

（四）资源整合，信息共享。以乡镇卫生院和村卫生室为基础，建立信息平台和应用终端，充分利用辖区相关资源，共建、共享居民健康档案信息，实现电子信息化。

三、主要内容

（一）居民健康档案内容主要由个人基本信息、健康体检记录、重点人群健康管理和其他卫生服务记录组成。具体内容和方法按照《规范》要求执行。

1、建立健康档案。建立居民健康档案工作应结合实施基本公共卫生服务项目和推行新农合制度等医改重点工作任务，由镇卫生院、村卫生室通过周期性健康体检、院内外医疗卫生服务、入户调查等多种形式，获取居民健康基本信息，建立居民健康档案。

2、有效使用。居民健康档案统一存放在镇卫生院。建档居民接受医疗卫生服务时，医疗卫生机构应当调取并查阅健康档案，及时记录、补充和完善健康档案。要定期进行健康档案数据和相关资料的汇总、整理、核查、分析等工作，了解和掌握辖区内居民的健康动态变化情况，并采取相应的适宜技术和措施，对发现的问题有针对性地开展健康教育、医疗、预防、保健和康复等服务。要以居民健康档案为平台，促进镇卫生院、村卫生室转变服务模式，为居民群众提供更多的上门服务、定期访视等便民服务，积极开展健康促进，实现对居民的健康管理。

3、规范管理。镇卫生院应建立农村居民健康档案的调取、查阅、记录、存放等管理制度，明确健康档案管理责任人，保证居民健康档案的方便使用和保管保存。各镇卫生院要积极落实建档的机构、人员、设施，保证建档工作的顺利开展。居民健康档案一经建立，要为居民终身保存。要遵守档案安全制度，不得造成健康档案的损毁、丢失，不得擅自泄露健康档案中的居民个人信息以及涉及居民健康的隐私信息。除法律规定必须出示或出于保护居民健康目的，居民健康档案不得转让、出卖给其他人员或机构，更不能用于商业目的。镇卫生院因故发生变更时，应当将所建立的居民健康档案完整移交给卫生局或承接延续其职能的机构管理。

4、加强信息化建设。根据卫生部相关服务规范的要求，稳步推进建立标准化电子信息档案。逐步实现居民健康档案与疾病控制、妇幼保健、医院管理、新农合等各有关信息系统之间的互联互通，构建以健康档案为基础的区域卫生信息平台，减少资源重叠和浪费，实现健康信息资源共有共享共用。

（二）老年人健康管理服务项目的服务对象为全区范围内65岁及以上常住居民。各乡镇（街道）卫生院负责辖区内老年人健康管理服务工作。

1、宣传动员。各乡镇卫生院要开展多种形式的宣传活动，让居民了解项目惠民政策，主动积极参与。老年人健康管理服务以预约集中管理服务为主，以上门入户服务为辅。

2、登记与告知。各乡镇卫生院要利用信息系统，导出并整理辖区内65岁及以上老年人名册，通知到人，老年人凭身份证，按约定时间到相应单位进行健康检查。

3、健康检查。各乡镇卫生院通过问诊，了解老年人生活方式，完成健康状况评。要落实体检场所、仪器设备和专业医务人员，严格按服务内容实施体格检查、辅助检查、健康指导。

4、录入档案。每次健康检查结束后，由主检医师出具健康检查报告单，责任医生应在居民健康检查后7个工作日内将相关信息录入电子健康档案，对已纳入相应慢病健康管理的老年人，本次健康管理服务可作为一次随访服务。

5、反馈。责任医生应在居民健康检查后10个工作日内反馈体检结果，并进行相应的健康教育和健康指导。

四、保障措施

（一）提高认识，加强领导。各镇卫生院要充分认识建立居民健康档案和老年人健康管理服务工作的必要性和重要性，把这项工作纳入议事日程，加强组织领导，明确职责分工，建立分级负责、分工协作工作机制，结合实际制订工作方案和实施计划，层层落实工作任务，确保这项工作取得实效。

（二）加强宣传教育，动员居民广泛参与。各单位要采用多种宣传方式，积极宣传建立居民健康档案的重要意义，提高居民健康意识，引导居民自觉自愿参与建档工作。

（三）加强培训，提高管理能力。各镇卫生院应加强对本单位医务人员和管理人员的农村居民健康档案相关知识和老年人健康服务知识技能的培训，使其充分了解相关政策和工作要求，掌握健康档案建立、使用和管理的基本技术和老年人健康管理服务的方法，转变服务意识，提高相关人员的信息素质和信息应用能力。

（四）加强项目经费管理，实行专款专用。项目经费拨付与建立健康档案的数量、质量等考核结果挂钩。

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近年来，工程建设监理发展迅速，对提高我国的投资效益和建设水平，尤其是在工程安全质量管理上，发挥了巨大的作用。但是，在对项目投资控制及造价管理方面所起的作用远没有达到推行建设监理制的要求。

目前，我国无相关管理规范或文件对建管单位与监理单位之间的具体职责、界限进行明确区分，因此建管单位与监理单位之间的委托关系就容易演变为雇佣关系，即建设单位让监理人员做什么，监理人员就做什么，这也是监理人员因业主的主观意图而无力参与工程造价管理的原因之一。而另一方面建管单位对监理权责认知不清，较多业主不授权监理对工程造价进行管理，更担忧建设监理对投资进行监控后，会削弱了自己对工程的控制权。以上是一般工程管理过程中造成监理无法充分发挥作用的两个主要原因。

监理单位对造价管理重视不足，认为投资多少是业主自己的事情，监理人员只需把控好现场安全质量关，确保工程按期顺利投运就行，加之监理人员在结构、专业水平等方面参差不齐，使得监理单位对造价的管理显得心有余而力不足。

1.2.1专业问题由于输变电工程监理造价管理涉及输变电工程技术、财务、技经、建设管理法律法规等知识面，专业跨度大，要求较高，部分监理人员的知识结构水平不能满足监理要求，不具备造价管理经验和能力。

1.2.2年龄结构问题当前的监理业务是通过市场竞争取得的。由于监理单位收费较低，部分输变电工程设计深度不够，居民阻工等，致使许多工程时间跨度长，成本费用相对较高，从而导致部分监理人员待遇不高，年龄结构两级分化严重，其中大多数为建设领域的退休人员，少数为刚入职的大中专毕业生。年老的监理人员对电脑的应用能力，对新工艺及新技术的接受能力一般；而年轻的监理人员在经验及能力方面又存在不足。这远不符合监理人员的.专业性及权威性要求。

1.2.3职属问题当前，多数骨干输变电工程监理人员是社会化用工，流动性大，归属感较差，责任心不强，这给监理造价管理工作的开展带来了新的挑战。

设计阶段是指从项目科研审批至施工图完成并交付使用的设计全过程，主要包含方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段，技术复杂的项目还有技术设计阶段。在设计阶段实施监理工作就是设计监理。虽然设计费占工程总投资比例小，但对工程造价的影响很大。

2.1.1设计监理的必要性（1）当前的客观情况是，部分设计人员无现场施工经验，对实际施工工艺缺乏了解。加之设计与施工联系不紧密，存在脱节现象，对施工做法的约定不明确甚至各专业之间的接口存在矛盾，这给工程造价管理及费用索赔埋下隐患。（2）造价控制中涉及费用变更最多的事项均源自设计，既严重影响工程质量及进度，又增大了工程造价的控制难度。其实，对于设计图中的许多问题，监理工程师在熟悉图纸及管理过程中也能发现，但由于施工阶段图纸及招投标工作已经完成，造成了施工阶段监理造价控制工作的被动和低效。因此，仅限于工程施工阶段的建设监理具有明显的先天不足，做好设计监理工作迫在眉睫。（3）输变电工程在前期征地赔偿、站址及线路路径确定等方面可变因素多，站址变化或路径改道将严重影响工程造价及进度。如果设计阶段有监理把关，审查相关支撑性文件，早期排除设计缺陷，减少设计错误及矛盾，对提高输变电工程设计质量，推进通用设计及标准工艺应用，实现质量、进度、投资可控，减少工程造价，具有至关重要的作用。

2.1.2设计监理造价管理重点内容（1）检查外围审批文件的取得情况。线路路径图，国土征地红线图，地灾、压覆矿评估报告，林业、交通、文物、旅游等部门的要求等依据性及前期支撑文件的审批取得，对工程投资影响巨大，其变更多属重大设计变更范畴。典型事例：设计单位在未取得当地林业局最终线路路径批复就进入深化设计，施工过程中由于当地政府拟打造某森林公园为国家AAAA级风景区，强行要求部分施工完成的线路改道，导致该项目延期投运1年多，投资增加1600多万元。（2）检查内审文件执行情况。检查科研评审意见中要求在初设阶段落实的意见在设计文件中的执行情况，以及初设审查要求在施工图纸中的完善情况。特别是要检查基础形式、护坡挡墙形式、标高接口、重要跨越明细等涉及费用较大的项目设计是否明确一致，以及变更原因的说明及变更权限审批情况。典型事例：某220kV变电站项目，初设审查基础为独立基础形式，浆砌片石挡土墙，进入施工图设计阶段后，由于规划将园区标高提高12m，站区所有基础全部变更为挖孔桩形式，钢筋砼挡土墙，增加挖孔桩328根，钢筋砼方量约3500m3，增加造价约350万元。（3）检查设计概算计列项目与设计图纸的一致性，有无错项漏项及严重超标等情况，及时开展原因分析。

2.2.1施工监理造价管理的必要性当前输变电工程任务繁重，建设单位为使输变电工程早日竣工投产，常在未获得相关手续，如项目未核准、征地手续不全、施工图纸未出的情况下就开始招标，甚至未招标先动工。由于“三边”工程较多（边设计、边施工、边办手续），结果出现初设超科研、施设超初设，结算超预算等“三超”现象。更有甚者是图纸后出，现场先行，实际施工和图纸做法严重不吻合。在输变电工程承包合同本应明确约定合同双方的权利和义务、工程造价确定原则、设计变更及索赔审核程序，但由于建管单位人员参差不齐，且任务重，导致合同约定出现不明确、不严谨等现象。又由于业主与承包商站在不同利益角度，他们对工程价款通常有不同的理解，施工单位为了获得更大的利润，或者为了弥补在工程投标报价竞争引起的费用损失，往往会采用设计变更以及索赔的方式增加费用。而建管单位为了降低工程成本，对于应赔偿的设计变更等增加费用却不予理赔，造成双方在费用结算时存在着较大分歧。由以上可知，施工阶段是项目实体形成的阶段，在这个阶段，工作量大，涉及面广、周期长，影响工程造价的因素很多。因此，借助监理现场管理的见证及丰富的管理经验，对工程造价进行管理是十分必要的。

2.2.2施工监理造价管理的重点内容输变电工程施工监理造价管理主要表现为甲供材管理、现场签证、设计变更、工程费用索赔等方面的管理。（1）甲供材管理。加强甲供材计划及供应的管理。由于输变电工程甲供材数量、种类繁多，费用较大，所以监理单位须认真审核物资领料单，对工程名称、编号、品种、规格、数量、领料时间、领料人等基本信息必须记录清楚，审查电缆现场实际施放量与领用量、图纸量是否一致，并签署明确意见，还要严格审核甲供材料委托乙供的审批程序及价格核定依据。（2）工程设计变更管理。设计变更是指工程初步设计批复后至工程竣工投产期间内，因设计或非设计原因引起的对初步设计文件或施工图设计文件的改变。设计变更应遵循国家的有关法律、法规，维护发承包双方的权利及利益。工程建设任意一方提出的工程变更，均应通过监理工程师审查落实。输变电工程在施工过程中发生的设计变更，监理单位要按照合同约定原则对变更方案进行审查，并将审查意见报送建设单位；变更事项批准后，监理单位应完成监督实施，组织验收及文件归档等工作。并对变更前后工程量进行收方及签认，涉及费用变化的需严格按照变更审批权限进行办理。（3）现场签证管理。现场签证是在施工过程中除设计变更外，其他涉及工程量增减、合同内容变更以及合同约定发承包双方需确认事项的签认证明。它主要针对基础工程、土石比例、运输比例、超深换填、场地平整方格网、进站临时施工道路、施工水电源引入等方面。监理工程师要严格现场签证管理流程，保证现场收方及时准确，隐蔽记录真实可靠，隐蔽前完（4）索赔费用管理。费用索赔也称经济索赔，就是承包商向业主要求补偿非承包商原因引起的经济损失或额外开支。监理工程师判定承包人索赔权成立的条件有以下几点：①与合同相对照，事件已造成承包人施工成本存在额外支出，或直接工期损失；②造成费用增加或工期损失的原因，按合同的约定不属于承包人的行为责任或风险责任；③承包人按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告。监理工程师要处理好费用索赔，除了正确地论证费用索赔是否成立外，还必须解决以下几个问题：①不同类型索赔的费用项目组成形式；②费用索赔包含的项目内容及计算；③费用索赔的计价依据与原则。此外，监理单位在施工方案审查、工期的管理、分包队伍的审核、安全生产使用费的监督使用等方面也对工程造价具有较好的控制效果。

输变电工程监理活动中，部分项目在竣工验收后，办理结算时不通过监理，而是建管单位直接审核施工结算后报送审计，这对监理参与造价管理是不利的。从监理合同签订开始，到工程竣工验收甚至保修期间，建设监理活动应贯穿于始终，监理对承包合同的约定，对工程施工过程中出现的各种变化，以及现场实施工程量等情况都十分了解，因此加强监理单位对工程量的审查，更能实现对工程造价的有效管理。

2.3.1竣工图纸的审查竣工图是反映工程实际尺寸、规模、详细做法的图纸，要求监理单位结合隐蔽验收记录、现场签证、设计变更单等内容进行严格审查，判断是否有错项、漏项及做法与现场不一致的项目，并完善签字、盖章手续，作为办理工程竣工结算的依据。

2.3.2竣工工程量的审查工程造价计价程序实行量价分离的原则，监理单位负责审查竣工工程量，造价咨询单位负责计价部分审核。在当前工程量清单计价模式下，要求监理造价人员熟练掌握工程量清单计价规范及计算规则，比如：“含土方基础”清单项不仅包含基础本身，还包含垫层、土石方挖运、回填、模板等工作内容；钢筋砼梁板柱包含模板、砼浇筑、钢筋制作安装等内容；砼灌注桩截面面积不能计算护壁面积；现场土石方开挖、回填、外运按照密实状态计算工程量，不能以虚方进行签证等，不能重复计列项目或加大工程尺寸而多计算工程量。综上所述，本文在设计、施工、工程结算阶段监理对输变电工程造价管理上具有重要意义，且提出了具体工作重点。

首先是设计文件及支撑资料的收集要完备。施工图纸、专项施工方案、变更资料、会议纪要、业主及监理的委托施工通知书等依据文件必须齐全。其次是严格过程管理方。监理单位需对实施过程进行监督，保证实施内容的真实性。最后是地验收确认过程，对隐蔽工程进行收方形成隐蔽记录，结合施工图纸与设计变更单等支撑资料形成竣工图，对局部竣工资料无法体现的项目以签证单形式反映。

总之，输变电工程监理造价管理正处在转型发展阶段，要求监理人员具备良好的职业操守及过硬的专业水平，同时也需要建管单位及主管部门的监督与支持，只有这样方能客观公正地发挥好监理造价管理职能，对规避及减少审计风险具有重要的作用。

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摘要：工程总承包是否成功并获得预期的经济效益，做好设计变更的管理至关重要。作为EPC单位的项目管理人员，由于业主原因引起的变更要积极向业主索赔，对项目实施有很大益处的设计优化要鼓励，尽量避免无益的设计变更，严格控制施工单位提出的可能增加工程量的设计变更，同时要与业主、施工单位、监理单位保持良好的沟通，确保设计变更的顺利实施。

关键词：设计变更;EPC;项目管理

EPC单位的项目管理工作的首要目标是使工程标的物达到合同的要求。在此基础上，尽可能得到尽可能好的的经济效益。而设计是上述目标能否实现的关键。尽管设计文件在设计过程中要经过校对、审核等多个环节把关，还会存在这样那样的问题。尽管设计图纸在施工前还要进行图纸会审和设计交底，但由于现场会出现许多不可预见的因素，设计变更在所难免。有效的设计变更，能够促进项目的实施并节省工程费用，而无用或弊大于利的设计变更会接影响项目实施的进度、质量、投资等，所以对设计变更进行有效管理是项目管理的重中之重。

1设计变更的含义及分类

设计变更是指设计单位对原设计方案、设备和材料、施工方法等进行优化、修改、完善等。设计变更按实施阶段分为设计过程中的变更和设计成品发出后的变更。设计变更通常分为以下两类：第1类是由于设计原因引起的变更。包括项目实施过程中由于设计优化引起的变更，也包括设计的错、漏、碰、缺引起的变更，还包括由于采购原因和施工原因引起的变更等。第2类是由于非设计原因引起的设计变更，如外部条件变更、业主订货到货有关资料变更、业主和施工单位材料替代及生产技术改进以及专利商提出的设计变更等。

2提高设计质量尽量减少设计变更

我国的EPC总承包，大多数是以设计为主体，设计工作是工程总承包公司的强项，应该充分发挥这一优势，确保设计文件的质量，做到技术合理可行。在确保合同要求、严格遵守相关法律、法规、设计规范、施工验收规范的前提下，不要盲目提高设计标准。设计方案要充分考虑施工的方便性和可行性，尽量避免以后发生设计变更，降低设计变更管理的工作量，避免由于设计变更增加工程费用。

3对于不同原因发生的设计变更采用不同的管理方法

3.1业主原因引起的设计变更

来自业主要求的变更，应要求业主以书面的形式提出。对于电话、口头要求，必须记录在案，发函给业主予以确认。控制经理应组织相关人员对业主提出的设计变更要求是否属于合同范围进行识别，如果是属于合同范围外的，识别结果要在“业主要求设计变更确认单”中明确列出。项目设计经理应组织相关设计专业做出设计变更方案，必要时需对变更方案进行技术和HSE评审。控制经理负责组织装置设计师(或有关专业负责人)、进度控制工程师、费用控制工程师等就设计变更及费用、进度变更等方案填写“业主要求设计变更确认单”并附上业主要求变更的书面文件，经有关人员签署，项目经理批准，作为向业主索赔的依据。

3.2设计原因引起的变更

我国的总承包合同，大多数是在初步设计阶段完成后进行的，项目的总体基本功能已经确定，工程的进度、质量、总价基本确定。由于设计原因引起的变更分为两种。第一种是在合同签订后进行施工图设计过程中出现的设计变更。随着进一步的深化设计，通常要进行设计方案的优化，对于这方面的设计变更，应积极提倡和鼓励，但较大变更应提交业主批准。第二种是施工图设计完成后由于设计错误等引起的变更。对于第二种变更，由关专业设计人提出，经与校审人讨论后，报项目设计经理审核，项目经理批准。

3.3施工原因需要的设计变更

施工分包方要求对设计成品变更时，首先要征得施工经理同意，确实是由于设计方原因造成施工困难，可由施工分包方提出修改方案，由相关专业对修改方案提出修改意见，报项目设计经理审核，项目经理批准。对于重大设计变更或提出超出施工分包合同范围的变更，需由相关专业负责人填写“设计变更确认单”，并办理确认手续。

3.4设备、材料供应原因引起的设计变更

总承包的设备、材料分包方因某些原因提出设计变更时，如果确实是因设计方原因而造成的制造困难，可由供应商提出修改方案，相关专业对分包方提出的修改方案提出处理意见，报项目设计经理审核，项目经理批准。重大设计变更或超出设备、材料采购合同规定范围的变更，需由专业负责人填写“设计变更确认单”，并办理确认手续。

4严格执行项目管理文件确保设计变更顺利实施

设计变更涉及到项目各方的切身利益，相互之间的沟通就显得非常重要。工程管理人员要勤于沟通、敢于沟通、善于沟通，不论是对业主，还是公司内部的.各部门、施工分包商、设备制造商、材料供应商等，都需要进行密切的沟通、协调。只要找到利益共同点，沟通协调就有结果，反对设计变更的阻力就会变小。

首先，EPC单位要与业主、监理公司应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程和各自职责，严格把关，做到双赢甚至多赢，既要关注经济效益还要关注社会效益。

第二，对于非发生不可的设计变更，则希望发生的越早越好。变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。在设计阶段变更，只需要修改图纸，基本不发生其它费用，损失有限。在招标采购阶段变更，除需要修改图纸，还须重新或变更采购，损失较大。在施工阶段变更，除上诉费用外，还可能要对已完工程进行拆除，损失最大。除费用外，对工期的影响情况也是如此。

第三，设计变更时应做好各专业间的沟通，应进行专业会签，确保专业之间协调一致。工作实践中，经常出现某专业提出了设计变更，但是其它专业没有同步提出配套设计变更，造成无法施工或拆改损失，并影响工期计划。

第四，无论何种原因引起的设计变更都应编制“设计变更通知单”。任何设计变更必须落实到纸面上，要有可追溯性。“设计变更通知单”是对详细设计文件的补充或变更，是工程设计文件的组成部分，是工程验收、调整概算、变更底图的依据，它与详细设计文件具有同等效力。

结束语

对于工程总承包单位来说，项目管理的内容复杂，不确定因素多，设计变更不可避免。设计变更的多少不代表EPC单位设计水平的高低，只要管理措施得当，既能确保合同的履行，还能为EPC单位取得尽可能好的经济效益。作为EPC单位的项目管理人员，应不断提高自己的工作能力，正确对待和严格管理设计变更，为工程的顺利实施做出应有的贡献。

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为进一步规范昆山市基本公共卫生服务中医药健康管理工作，按照《国家基本公共卫生服务规范（第三版）》等文件要求，结合昆山市实际，制定本方案。

一、工作目标

为65岁以上老年人和0-36个月儿童提供中医药健康管理服务，中医药健康管理服务目标人群覆盖率达65%以上。

二、服务对象

1.辖区内65岁及以上常住居民。

2.辖区内0-36个月常住儿童。

三、服务内容

1.每年为65岁及以上老年人提供1次中医药健康管理服务，内容包括中医体质辨识和中医药保健指导。

（1）中医体质辨识

按照老年人中医药健康管理服务记录表前33项问题采集信息，根据体质判定标准进行体质辨识，并将辨识结果告知服务对象。

（2）中医药保健指导

根据不同体质从情志调摄、饮食调养、起居调摄、运动保健、穴位保健等方面进行相应的中医药保健指导。

在完成中医体质信息采集、中医体质辨识后积极应用中医药方法为服务对象提供养生保健和疾病防治等健康指导，并在体检表中“健康评价”、“健康指导”、“危险因素控制”和“指导意见”中予以体现。

2．在儿童6、12、18、24、30、36月龄时，对儿童家长进行儿童中医药健康指导，具体内容包括：

（1）向家长提供儿童中医饮食调养、起居活动指导。

（2）在儿童6、12月龄给家长传授摩腹和捏脊方法，在18、24月龄传授按揉迎香穴、足三里穴的方法，在30、36月龄传授按揉四神聪穴的方法。

四、工作要求

1．明确目标责任。市基公技术指导中心统筹全市基本公共卫生服务老年人中医药健康管理项目，市妇保所统筹0-36个月儿童中医药健康管理项目，负责项目培训、技术指导、质量控制等工作。各社区卫生服务中心负责辖区内项目的组织管理、信息汇总上报、质量控制、督导评估等工作。结合项目工作现状，有针对性地对儿保医生开展儿童中医药保健知识和技能培训，对老年人中医体质辨识工作人员开展老年人中医药知识和技能培训。充分利用老年人健康体检和慢病患者管理及日常诊疗时间开展老年人中医药健康管理服务，完整记录相关信息，纳入老年人健康档案。对不愿意接受中医药服务的老年人，要进行确认，并留有记录。

2．强化规范操作。市基公技术指导中心、市妇保所要结合《国家基本公共卫生服务规范（第三版）》开展多种形式的业务培训，建立培训制度、增加培训频次、注重培训质量，努力提升服务素质。各社区卫生服务中心要全面贯彻落实《规范》，严格按照要求开展中医药健康管理服务，努力提升服务素质，促进工作保质保量开展。

3．加强督导评估。市基公技术指导中心、市妇保所要按照市卫健委印发的《市级机构指导基层开展基本公共卫生服务项目的意见》精神，建立专业指导团队，建立对口负责制，定期到医疗机构开展技术指导，帮助解决疑难技术问题。要建立项目每季度督导机制，对项目实施情况进行督导检查，及时发现工作中存在的问题，书面提出整改意见，督促及时整改到位，确保项目质量。

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一、目标任务

县博森采石场等县安顺采石场、县富民采石场、县宏大建材有限责任公司、县阳光采石场等5家企业创建区县级职业安全健康管理规范化企业。

二、创建标准

按照《市职业安全健康管理规范化企业评分标准（试行）》逐项对照，逐条整治，全面创建。创建标准分为：机构队伍建设、制度与台账建设、前期预防、作业场所管理、从业人员防护、事故及应急救援等，总计以上者，方可被评为“职业安全健康管理规范化企业”。

20xx年参与创建的企业，要积极按照有关要求对作业场所进行“职业病危害控制效果评价”或“职业病危害现状评价”。并根据评价结论要求，对作业现场存在的突出问题进行整治，确保作业现场存在的主要职业病危害因素强度或者浓度符合国家法定标准。对作业现场存在的突出问题不进行整治，且作业现场工程防护或个体防护达不到要求的企业，将不予验收考评。

三、实施步骤

（一）创建准备阶段（

重点在非煤矿山开采与加工、冶金机械、建材生产与加工（水泥、石材、陶瓷、玻璃、涂料等）、化工、纺织印染、铅蓄电池生产等产生粉尘与有毒有害物质较多的重点行业（领域）中开展，切实把职业危害突出的企业纳入规范化创建之中。市安监局将在4月下旬，集中对纳入市级创建验收的企业开展创建培训工作。

（二）创建实施阶段（

县工业园区质量安全局和有关乡镇人民政府，要督促企业对照创建标准，认真开展创建活动，具体按七个步骤进行。即：专题研究，认真部署；宣传培训，广泛动员；建立组织，落实责任；对照标准，查找差距；制定措施，整改提高；全面自评，申请验收；坚持长效，接受考核。

，并将《考核表》报送县安监局。

（三）评估验收阶段（

按照合格一个、验收一个的原则，县安监局组织专家并成立评估验收小组，对创建企业进行初评。对初评分达到以上的，报市安监局职业健康监管处申请考评验收，此项工作于20xx年9月15日前完成。20xx年9月下旬至11月下旬。

四、奖惩办法

凡是通过评估验收合格的企业，市安监局将发文予以通报，并将考核结果纳入以上的企业，将授予“职业安全健康管理规范化企业”奖牌。对参与了以上的企业，将补充授予“职业安全健康管理规范化企业”的奖牌。

对授予奖牌的企业，如果发生了以下情况之一的，将取消“职业安全健康管理规范化企业”的奖牌。

（一）发生了急性中毒事故的；

（二）作业场所在有资质的职业卫生技术服务机构进行的年度检测中，发现粉尘与高毒物质等主要危害因素的强度或者浓度超过国家标准和行业标准的；

（三）没有按照规定配发个体劳动防护用品或防护用品不符合国家标准或行业标准的；

（四）没有按照相关规定对接触职业危害的从业人员进行岗前、岗中、离岗职业健康体检的；

（五）严重违背职业安全健康相关法律法规、行政规章的。

五、工作要求

（一）高度重视，精心组织。开展职业安全健康管理规范化企业创建活动，是预防、控制和消除职业危害，防治职业病的重要途径，是促进企业落实职业健康主体责任的有效措施，各有关单位要把此项工作作为全年工作的一项重要内容来抓，要精心组织，周密部署，确保创建活动顺利开展。

（二）严格标准，注重实成效。在创建活动过程中，各有关单位要严格按照标准实施，不搞形式，不走过场，确保创建活动取得实效。凡是没有完成任务的乡镇或部门将规定在年终考核中纳入扣分项目。

（三）树立样板，示范引导。各有关单位要注重抓好示范样板企业，通过典型引路，带动和促进整个创建活动的开展。要注重工作指导和协调，切实解决企业在创建活动中遇到的困难和问题。

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